Dando continuidade ao artigo anterior.
A implantação da área da controladoria requer alguns cuidados e procedimentos por parte da administração da empresa.
Por que ter cuidados? Não poderá ser um modismo e sim definirmos o seu real foco e sua forma de atuação. Deverá haver apoio da alta direção para sua implantação.
A equipe que trabalhará nesse setor deverá estar altamente comprometida com as estratégias definidas no Plano Estratégico da organização.
A primeira providência para pensar na implantação da Controladoria é verificar o grau de confiabilidade das informações da empresa e a estrutura de pessoas necessárias para realizarmos um bom trabalho.
Nossas informações são confiáveis? Diariamente elas são seguras ou sempre existem dúvidas se os números estão corretos?
As informações precisam estar corretas e devem passar por uma análise muita grande de como será realizado a análise dos relatórios e seu uso na tomada de decisão.
Precisamos de poucos relatórios e corretos. Mas sem informação é possível administrar um negócio? Profissionais, acabou a era do amadorismo.
A configuração do sistema de informações gerenciais que dará suporte a informações estratégicas da área de Controladoria é o primeiro grande passo dessa área.
Para o gestor tomar decisões as informações que darão suporte ao planejamento da organização como um todo, não poderão ter erros ou dúvidas dos valores que serão lançados em cada relatório.
O sistema de informações adequado será aquele que melhor e mais rapidamente responda aos anseios da direção para avaliar o seu negócio.
A informação é a matéria prima da gestão. Para tanto quando vamos avaliar um negócio e sua rentabilidade, esse conjunto de informações deverá ser processado rapidamente, pois nossos concorrentes não perdem tempo.
Quando dos anseios dos gestores de implantarem a área da Controladoria a dica primordial é avaliar em que Sistema de ERP suas informações serão geradas.
A rapidez, simplicidade e objetividade deverão estar presentes em todos os relatórios gerados.
A contabilidade será o grande banco de dados para o SISTEMA DE INFORMAÇÃO.
O treinamento das pessoas e o levantamento de suas necessidades em relação às informações de gestão fazem parte da fase que antecede definição do SISTEMA DE INFORMAÇÃO que será adotado na organização.
Como qualquer implantação será necessária um planejamento de como o sistema de informações começará a fazer parte da rotina da empresa, valor do investimento e o que benefícios passam a ser disponibilizados para a rentabilidade do negócio.
“Quem detém a informação tem o poder“. Lembram dessa afirmação?
O próximo artigo começaremos a falar das ferramentas da área da Controladoria.
Fico à disposição de vocês!
Volnei Ferreira de Castilhos
Mestre em Finanças (UFRGS)
Professor da Fundação Getúlio Vargas
Consultor Financeiro
volneifc@terra.com.br
Fonte: http://www.simplessolucoes.com.br/blog/2009/11/a-importancia-da-area-de-controladoria-na-gestao-%E2%80%93-2%C2%AA-parte-por-volnei-f-de-castilhos/ 31/01/2013
quinta-feira, 31 de janeiro de 2013
Déficit da Previdência chega a R$ 42,3 bilhões no ano passado
A Previdência Social encerrou 2012 com o déficit de R$ 42,3 bilhões, 9%
maior do que o de 2011, cujo déficit somou aproximadamente R$ 38,8 bilhões. O
déficit é justificado pela diferença nos ritmos de crescimento da arrecadação.
Ao longo do ano, foram arrecadados R$ 283,7 bilhões (alta de 6,4%) e gastos R$
326 bilhões (alta de 6,7%), somados os benefícios concedidos aos setores rural e
urbano.
O saldo negativo ficou além do esperado pela Previdência, que previa
déficit entre R$ 38 bilhões e R$ 39 bilhões no final de 2012. Segundo o
ministério, a diferença no resultado deverá ser ajustada depois das compensações
do Tesouro Nacional com as desonerações nas folhas de pagamento, que não foram
feitas até o final de 2012 por falta de dotação orçamentária. As compensações
deverão entrar no Orçamento da União de 2013.
A despesa com o pagamento de benefícios previdenciários em 2012
correspondeu a 7% do Produto Interno Bruto (PIB). Para o secretário de políticas
de Previdência Social do Ministério da Previdência Social, Leonardo Rolim, a
despesa tende a crescer com o passar dos anos devido ao envelhecimento da
população.
O resultado da Previdência, em dezembro, que considera os setores urbanos
e rural, teve saldo positivo de R$ 6,6 bilhões, com R$ 38,6 bilhões em
arrecadações e R$ 32 bilhões em despesas. O setor urbano registrou, em dezembro,
o melhor resultado desde o início da série histórica, em 2001, com saldo de R$
25 bilhões. O setor rural, por outro lado, o pior resultado, desde o início da
mesma série, com déficit de R$ 67,4 bilhões.
Segundo a Previdência, o déficit rural se deve às recentes políticas de
aumento do salário mínimo. Isso porque 99,4% dos benefícios aos segurados rurais
equivalem ao mínimo, cerca de 20,2 milhões de pessoas.
A Previdência, em dezembro, alcançou a marca de 30 milhões de benefícios,
dos quais cerca de 26 milhões são previdenciários ou acidentários. Os demais são
assistenciais. O valor médio pago chegou a R$ 934,77. No decorrer de 2012, houve
crescimento de 4% na concessão de benefícios, com destaques para as
aposentadorias por idade (7%) e para os auxílios-doença (6,7%).
Receita do Facebook cresce 40% no 4º trimestre, mas lucro cai
A ação da rede social recuou 5,9% para US$ 29,40 no after-market após a
publicação dos resultados
Fonte: http://www.gazetadopovo.com.br/tecnologia/conteudo.phtml?tl=1&id=1340690&tit=Receita-do-Facebook-cresce-40-no-4-trimestre-mas-lucro-cai 31/01/2013
Receita do Facebook cresce 40% no 4º trimestre, mas lucro cai
As operações com anúncios do Facebook cresceram a seu maior ritmo desde antes da oferta inicial de ações (IPO, na sigla em inglês) em maio, ajudando a receita da companhia a expandir 40% para US$ 1,585 bilhão.
O papel do Facebook recuou 5,9% para US$ 29,40 no after-market após a publicação dos resultados.
O Facebook, maior rede social do mundo, registrou lucro líquido de US$ 64 milhões no quarto trimestre, ou US$ 0,03 por ação, frente a US$ 302 milhões, ou US$ 0,14 por ação, no mesmo período no ano anterior.
Excluindo certos itens, o Facebook lucrou US$ 0,17 por ação.
O Facebook incrementou seus serviços de publicidade online nos últimos meses, dando mais ênfase a anúncios em dispositivos móveis e permitindo que anunciantes mirem usuários do Facebook baseado em seu histórico de navegação na Web.
A receita com publicidade no quarto trimestre cresceu 41% para US$ 1,33 bilhão, com dispositivos móveis representando 23% desse montante.
A receita total do Facebook no quarto trimestre foi de US$ 1,585 bilhão, ante US$ 1,131 bilhão no mesmo período no ano anterior.
As operações com anúncios do Facebook cresceram a seu maior ritmo desde antes da oferta inicial de ações (IPO, na sigla em inglês) em maio, ajudando a receita da companhia a expandir 40% para US$ 1,585 bilhão.
O papel do Facebook recuou 5,9% para US$ 29,40 no after-market após a publicação dos resultados.
O Facebook, maior rede social do mundo, registrou lucro líquido de US$ 64 milhões no quarto trimestre, ou US$ 0,03 por ação, frente a US$ 302 milhões, ou US$ 0,14 por ação, no mesmo período no ano anterior.
Excluindo certos itens, o Facebook lucrou US$ 0,17 por ação.
O Facebook incrementou seus serviços de publicidade online nos últimos meses, dando mais ênfase a anúncios em dispositivos móveis e permitindo que anunciantes mirem usuários do Facebook baseado em seu histórico de navegação na Web.
A receita com publicidade no quarto trimestre cresceu 41% para US$ 1,33 bilhão, com dispositivos móveis representando 23% desse montante.
A receita total do Facebook no quarto trimestre foi de US$ 1,585 bilhão, ante US$ 1,131 bilhão no mesmo período no ano anterior.
Fonte: http://www.gazetadopovo.com.br/tecnologia/conteudo.phtml?tl=1&id=1340690&tit=Receita-do-Facebook-cresce-40-no-4-trimestre-mas-lucro-cai 31/01/2013
quarta-feira, 30 de janeiro de 2013
A importância da área de controladoria na gestão – 1ª. Parte
As empresas estão investindo em uma área nova chamada de “Controladoria“ que surgiu no Brasil ainda no início do século passado com chegada das Companhias Férreas no Brasil.
No modelo de Controladoria Americana o Controller tem cargo de STAFF com o papel de orientar de forma estratégica a condução dos negócios.
O que se vê no Brasil nos últimos 15 anos é uma Controladoria Abrasileirada, onde em algumas empresas o Controller tem cargo de STAFF e não toma decisão e em outros modelos ele toma decisão e participa do dia a dia da empresa e em outras empresas a mistura dos dois enfoques.
O que está certo ou errado? Sempre vai depender da necessidade do usuário da informação, pois o grande papel da Controladoria é de: “CONTROLAR e COMPARAR“ e “ GERAR INFORMAÇÕES QUALIFICADAS PARA TOMADA DE DECISÃO”.
E quais são as suas principais ferramentas?
Na visão mais de controle, suas funções são de acompanhar: Contabilidade Fiscal, Auditoria Interna, Custos, Contabilidade Internacional – IFRS, Sistema de Informações Gerenciais, Orçamento e Análise de Investimentos e alguns casos a área de TI.
Na visão estratégica, são agregados o PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, o BALANCED SCORECARD e o ORÇAMENTO MATRICIAL e outras ferramentas de acordo com a necessidade de planejamento da organização.
Essas ferramentas permitirão que o Controller agregue valor ao seu trabalho e auxilie o acionista na condução do negócio.
Para a implantação da área em qualquer empresa é sempre necessário que se pense que em qualquer situação o PLANEJAMENTO é chave do sucesso.
Intuição, tino do negócio sempre existiram e não deixarão de existir, porém com um bom PLANEJAMENTO junto, faremos com que o risco seja minimizado e as chances da empresa sobreviver no longo prazo serão maiores.
Os profissionais que desempenharão essa função terão que ter habilidades como conhecimento profundo do mercado de atuação da empresa, entender de cenários econômicos, finanças, matemática financeira, contabilidade gerencial, custos, sistema de informações, orçamento e planejamento estratégico e entender muito de pessoas e estratégia.
Contadores, Administradores e outras profissões poderão ser os candidatos nessa área tão importante atualmente na condução da estratégia e na qualificação das informações para tomada de decisão.
No próximo artigo, iremos continuar este assunto!
Fico à disposição de vocês!
Volnei Ferreira de Castilhos
Mestre em Finanças (UFRGS)
Professor da Fundação Getúlio Vargas
Consultor Financeiro
volneifc@terra.com.br
Fonte: http://www.simplessolucoes.com.br/blog/2009/10/a-importancia-da-area-de-controladoria-na-gestao-%e2%80%93-1%c2%aa-parte-por-volnei-f-de-castilhos/ 30/01/2013
No modelo de Controladoria Americana o Controller tem cargo de STAFF com o papel de orientar de forma estratégica a condução dos negócios.
O que se vê no Brasil nos últimos 15 anos é uma Controladoria Abrasileirada, onde em algumas empresas o Controller tem cargo de STAFF e não toma decisão e em outros modelos ele toma decisão e participa do dia a dia da empresa e em outras empresas a mistura dos dois enfoques.
O que está certo ou errado? Sempre vai depender da necessidade do usuário da informação, pois o grande papel da Controladoria é de: “CONTROLAR e COMPARAR“ e “ GERAR INFORMAÇÕES QUALIFICADAS PARA TOMADA DE DECISÃO”.
E quais são as suas principais ferramentas?
Na visão mais de controle, suas funções são de acompanhar: Contabilidade Fiscal, Auditoria Interna, Custos, Contabilidade Internacional – IFRS, Sistema de Informações Gerenciais, Orçamento e Análise de Investimentos e alguns casos a área de TI.
Na visão estratégica, são agregados o PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, o BALANCED SCORECARD e o ORÇAMENTO MATRICIAL e outras ferramentas de acordo com a necessidade de planejamento da organização.
Essas ferramentas permitirão que o Controller agregue valor ao seu trabalho e auxilie o acionista na condução do negócio.
Para a implantação da área em qualquer empresa é sempre necessário que se pense que em qualquer situação o PLANEJAMENTO é chave do sucesso.
Intuição, tino do negócio sempre existiram e não deixarão de existir, porém com um bom PLANEJAMENTO junto, faremos com que o risco seja minimizado e as chances da empresa sobreviver no longo prazo serão maiores.
Os profissionais que desempenharão essa função terão que ter habilidades como conhecimento profundo do mercado de atuação da empresa, entender de cenários econômicos, finanças, matemática financeira, contabilidade gerencial, custos, sistema de informações, orçamento e planejamento estratégico e entender muito de pessoas e estratégia.
Contadores, Administradores e outras profissões poderão ser os candidatos nessa área tão importante atualmente na condução da estratégia e na qualificação das informações para tomada de decisão.
No próximo artigo, iremos continuar este assunto!
Fico à disposição de vocês!
Volnei Ferreira de Castilhos
Mestre em Finanças (UFRGS)
Professor da Fundação Getúlio Vargas
Consultor Financeiro
volneifc@terra.com.br
Fonte: http://www.simplessolucoes.com.br/blog/2009/10/a-importancia-da-area-de-controladoria-na-gestao-%e2%80%93-1%c2%aa-parte-por-volnei-f-de-castilhos/ 30/01/2013
terça-feira, 29 de janeiro de 2013
Veja os cargos de gerência que vão estar em alta em 2013
A profissão de "controller" (controlador), que é responsável por planejar e desenvolver planos econômico-financeiros nas empresas, será uma das mais demandadas nas organizações em 2013. A conclusão é de um estudo da consultoria Michael Page, especialista no recrutamento de pessoas para cargos de média e alta gerência.
De acordo com a empresa, profissionais da área recebem entre R$ 8.000 e 25 mil por mês.
Veja abaixo as profissões que, de acordo com a Michael Page, estarão em alta em São Paulo e no Rio de Janeiro no ano que vem.
Fonte: http://tools.folha.com.br/print?url=http%3A%2F%2Fclassificados.folha.uol.com.br%2Fempregos%2F1204957-veja-os-cargos-de-gerencia-que-vao-estar-em-alta-em-2013.shtml&site=classificados%2Fempregos 29/01/2013
De acordo com a empresa, profissionais da área recebem entre R$ 8.000 e 25 mil por mês.
Veja abaixo as profissões que, de acordo com a Michael Page, estarão em alta em São Paulo e no Rio de Janeiro no ano que vem.
Região | Cargo | Motivo do aumento da demanda | Média salarial |
---|---|---|---|
Interior de SP | RH --business partner | A estrutura burocrática da área de recursos humanos está dando lugar a funções voltadas a demandas dos clientes internos. O antigo modelo funcional perde espaço para a coordenação de sistemas e consultoria interna, e grande parte das atribuições operacionais são transferidas para terceiros. É neste cenário que a demanda pelo cargo de business partner esta em ascensão. | De R$ 6.500 a R$ 12.000 |
Interior de SP | Vendas --gerente de novos negócios | Identificamos o aumento na demanda desse profissional por ter um perfil voltado para prospecção comercial mais agressiva, aliada à inteligência de mercado. | De R$ 10 mil a R$ 21 mil (gerente nacional de vendas) |
Interior de SP | Engenharia --gerente de processos de manufatura | As empresas têm buscado cada vez mais implantar e multiplicar ferramentas que proporcionem melhorias de processos e reduções de custos e, em paralelo, melhorem a qualidade. | De R$ 10 mil a R$ 16 mil |
São Paulo | "Controller" | 2013 promete ser um ano de crescimento econômico um pouco mais elevado e ainda com grande volume de entrada de companhias estrangeiras no país. Esse tipo de característica de mercado demanda profissionais com boas experiências técnicas na área de controladoria (especialmente contábil/fiscal), custos e planejamento. A maior necessidade virá de empresas que precisam de um número um de finanças (visão generalista), combinado com o conhecimento do complexo mercado brasileiro e que consiga implementar melhores práticas e processos na estrutura local. Isso tudo sem abrir mão de ser um excelente comunicador com forte visão de negócios. | De R$12 mil a R$ 25 mil |
São Paulo | "Tax Manager" (gerente tributário) | Devido às ainda constantes alterações de nossa legislação tributária, ao aumento de competitividade no mercado interno e ainda à escassez de perfis específicos para a posição. | De R$10 mil a R$20 mil |
São Paulo | Gerente de planejamento financeiro | Em um cenário de expansão da atividade econômica, crescimento de PIB e aumento de investimentos no país, o gerente de planejamento financeiro é uma das posições mais importantes dentro de uma empresa. É o responsável por elaborar, em conjunto com a área comercial, as metas e objetivos da empresa, no curto, médio e em alguns casos, no longo prazo também. É uma posição que tem uma visão estratégica da empresa, pois dele partem os planos de ação para atingir as metas estabelecidas. | De R$ 12 mil a R$ 24 mil |
São Paulo | Private banking --wealth management (gestor de recursos) | Cada vez mais se faz necessária a profissionalização da gestão do recursos de terceiros. "Private Bankers" são demandados tanto pelos grandes bancos quanto pelas gestoras independentes, que buscam não somente profissionais com relacionamento prévio, mas também com qualificação técnica. | De R$ 150 mil a R$ 600 mil (total package) |
São Paulo | "Private Equity" (compra de participação em empresas) | Os fundos de "Private Equity" são especializados em aplicar recursos em empresas, participar na gestão das mesmas para uma maior valorização e depois vender novamente as companhias de seu portfólio. Profissionais para gestão desses investimentos, que irão ter um profundo conhecimento de vários mercados e perfil mais analítico e numérico serão extremamente demandados em 2013. | Acima de R$ 600 mil+ comissão (pacote total) |
São Paulo | Gerente de assuntos regulatórios para o setor de farmácia e produtos médicos | Devido ao grande número de empresas que entram no mercado nacional e latino-americano, o gerente de assuntos regulatórios é peça estratégica para garantir a liberação de atuação da empresa e comercialização dos produtos, processo que pode levar até dois anos. | De R$ 10 mil a R$ 18 mil |
São Paulo | Gerente de vendas ou de produtos para o segmento da saúde (Brasil e América Latina) | O segmento passa por um momento de forte transformação. Em continuidade ao encontrado em 2012, a busca por profissionais capazes de traçar estratégias eficazes de marketing e vendas tende a se acentuar. | De R$ 15 mil a R$ 24 mil |
São Paulo | Engenheiro --gerente de orçamentos e infraestrutura | Em 2013 acreditamos no crescimento do setor de infraestrutura no país, principalmente devido a contextos mais visíveis e óbvios como a Copa do Mundo e as Olimpíadas. Também nota-se um aumento de incentivos públicos e privados no setor, que apresenta grande carência. Nesse momento, relacionados a orçamentos devem ter alta procura nas fases de licitações, concorrências, até efetivamente projetos e obras. Profissionais com essa experiência são muito raros. | De R$ 10 mil a R$ 16 mil (gerente de projetos) |
São Paulo | Engenheiro --gerente de obras para galpões logísticos e industriais | O mercado de imóveis focado em galpões logísticos segue forte para o próximo ano, buscando suprir uma demanda muito grande no país. O processo de incorporação dessas obras foi bem intenso nos últimos anos e hoje, como consequência, existem muitas em fase de construção. Ampliações industriais e novas fábricas também impulsionam esse tipo de posição. | De R$ 9.000 a R$ 21 mil (gerente de logística) |
Rio de Janeiro | gerente de treinamento e desenvolvimento | 2013 será um ano de consolidação e de otimização das estruturas. As empresas buscam mais produtividade. | De R$ 8 mil a R$ 18 mil |
Rio de Janeiro | gerente de infraestrutura de TI | Com a tendência do "cloud computing" (computação em nuvem), com a tendência crescente de as empresas transferirem seus dados para a internet, há demanda por esse tipo de profissional. | De 12 mil a R$ 25 mil |
Rio de Janeiro | Diretor e gerente de obras | Muitos lançamentos dos últimos dois anos das construtoras estão entrando em fase de construção. | De 13 mil a R$ 25 mil (gerente) De 25 mil a R$ 40 mil |
Rio de Janeiro | gerente de operações | O Rio voltou a ser um importante no setor de logística, com instalações de operações na região | De R$ 8 mil a R$ 18 mil |
Rio de Janeiro | gerente de fábrica | O Rio passou a atrair investimentos em novas fábricas alguns anos atrás. Ao longo dos próximos dois anos, elas entram em operação | De R$ 10 mil a R$ 20 mil (gerente industrial) |
Fonte: http://tools.folha.com.br/print?url=http%3A%2F%2Fclassificados.folha.uol.com.br%2Fempregos%2F1204957-veja-os-cargos-de-gerencia-que-vao-estar-em-alta-em-2013.shtml&site=classificados%2Fempregos 29/01/2013
UMA NOVA VISÃO DAS FUNÇÕES DO CONTROLLER
Poucos são os autores que tratam as funções do controller com mais amplitude e dinamismo, como uma peça muito importante no sucesso da empresa. Já ficou caracterizado a figura do controller ligado à contabilidade, ao controle dos números já realizados e o gerenciamento das atividades. Esta é uma visão obtusa, pois não existe na nomenclatura de cargos no Brasil, algo mais abrangente que defina exatamente esta função. A estruturas das empresas de uma maneira geral também não estão acostumadas com esta função; mesmo as empresas multinacionais americanas aqui no Brasil, têm o controllercomo aquele que vai fazer a conversão do balanço em moeda estrangeira (FASB/8/52; USGAAP/etc.), ou como aquele que vai fazer o comparativo do orçamento anual (Budget) do previsto com o realizado, com alguns comentários. Esse trabalho os assistentes de controladoria fazem muito bem. O perfil real do controller nunca mudou, as empresas é que não deixam que eles atuem como gostariam e como estão preparados para tal; além do conhecimento contábil, eles têm a visão econômica, financeira e estratégica da empresa; são eles que deveriam junto com os estrategistas da empresa planejar e coordenar as estratégias a serem traçadas, pois eles sabem através dos resultados realizados qual será a tendência dos resultados futuros. Eles têm também a lucratividade de cada produto e a margem de contribuição dos mesmos, conhecem quais são as despesas fixas o que lhes permite calcular o ponto de equilíbrio da empresa (Break-Even-Point), sabendo quanto ela precisa faturar para pagar os seus gastos fixos. O controller conhece melhor a empresa do que qualquer gerente ou diretor, podendo ajudar muito a alcançar o sucesso. Na área de compras ele tem o controle e a visão dos estoques e o que poderá ocorrer se continuar a comprar abaixo ou acima do limite. Na área produtiva e conhece a capacidade de produção e a ociosidade, podendo sugerir mudanças para não se desperdiçar dinheiro e tempo. Na área comercial ele sabe quais os produtos que estão sendo vendidos com preço abaixo ou acima do mínimo desejável, como também quais as quantidades necessárias para atingir os objetivos da empresa. Na área de recursos humanos ele sabe se os salários e os benéficos estão adequados com os objetivos traçados. Na área tributária direta ele está atualizado com o regime de apuração e calculo do imposto de renda, da contribuição sócia sobre o lucro, como também do pis e cofins sobre o faturamento. Na área tributária indireta ele conhece todos os impostos incidentes, tais como o ICMS, IPI, ISS e outros. Na área de planejamento estratégico com todos esses números e dados da empresa ele os transforma em informações para tomada de decisões e sugere alternativas para alavancar, ou até mesmo para diversificar seus produtos ou negócios. Desta maneira não podemos mais enxergar a função do controllersimplesmente como o gerente da controladoria, mas sim como o profissional mais completo em termos de gestão empresarial, um estrategista. Por isso empresários, presidentes e diretores, avaliem melhor e revejam seus conceitos, essa função é mais importante do que vocês imaginam.
Autor: Cláudio Raza; Administrador de Empresas, Economista, Contador, Pós-Graduado em Gestão de Pessoas para Negócio, Professor Universitário, mais de 35 anos assessorando empresas.E-mail: c.raza@terra.com.br
segunda-feira, 28 de janeiro de 2013
Profissão de Controller exige novos atributos
As exigências para
evoluir na profissão de Controller passam por algumas reformulações em função
do aumento da complexidade organizacional das empresas. É necessário que o
profissional de hoje domine novos requisitos, mas que não pertencem
especificamente ao campo de sua formação técnica. Dessa forma, segue abaixo
levantamento feito sobre os principais requisitos do profissional de
Controladoria e que estão sendo atualmente demandados pelas empresas. O
levantamento conta também com dados sobre o mercado para Controllers, além de
informações sobre o MBA Controller da FIPECAFI.
Exigências da
Profissão - Há cerca de 10 anos esperava-se que o profissional de Controladoria
mantivesse como prioridade o foco no controle do plano de operações da empresa,
emissão de relatórios, além de reportar e interpretar os resultados das
operações dos diversos níveis gerenciais. Entretanto, o Controller de hoje
precisa - além desses atributos - obter necessariamente conhecimentos de
"capital humano", como ter a capacidade de gerenciar pessoas, dominar
a comunicação, línguas estrangeiras e ter espírito de liderança. "Um dos
atributos mais valorizados pelo profissional de controladoria é saber
influenciar pessoas e ter aptidão para vender bem seus projetos", afirma
Rubens Lopes da Silva, vice-presidente da Anefac (Associação Nacional dos
Executivos de Finanças, Administração e Contabilidade). É importante que o
Controller conheça a companhia de maneira homogênea, tenha conhecimento das
operações que são realizadas e como o custo dessas operações irão impactar na
contabilidade. Dessa forma, as empresas valorizam o Controller que saiba manter
relacionamento com os diversos departamentos. "É essencial que o
Controller seja conhecido pelos diversos setores da companhia, de modo que os
processos sejam assegurados dentro do prazo", frisa Rubens Lopes da Silva.
Profissão demandada
- Segundo Henrique Bessa, Gerente da Divisão de Finanças da consultoria
Michael Page Brasil, com o crescimento econômico brasileiro em 2010 e a vinda
de grupos estrangeiros interessados no mercado nacional, a demanda por
Controllers cresceu em relação ao ano de 2009. "A demanda de controllers
em 2010 foi 10% superior a do ano anterior", afirma. Em relação a
salários, Henrique Bessa, diz que "a faixa de remuneração subiu de 15% a
20% em 2010 em relação ao ano anterior". Segundo o consultor, o Controller
continuará demandado em 2011. "A tendência é que, assim como em 2010, em
2011 a demanda por esse profissional continue alta", disse.
Abaixo, segue
pesquisa internacional elaborada pela consultoria Robert Half sobre o salário
em 2011 para Controllers no mercado brasileiro:
Tamanho da Companhia
|
6 a 9 anos de experiência
(salário anual) |
10 a 15 anos de experiência
(salário anual) |
Pequenas e Médias
Companhias: |
R$: 107.000,00 a R$:160.000,00
|
R$: 107.000,00 a R$:173.000,00
|
Grandes Companhias:
|
R$: 187.000,00 a R$:280.000,00
|
R$: 253.000,00 a R$:360.000,00
|
Dados: Robert Half
Patrícia Gibin,
diretora da empresa de recursos humanos FESA para o mercado financeiro, também
declara que o Controller continua demandado. Entretanto, ela frisa ser
importante que o Controller saiba que ele tem mais opções de carreira do que
somente cargos em grupos multinacionais estrangeiros. O Controller pode
experimentar cargos em grupos multinacionais brasileiros, trabalhar em gestão
de fundos de Private Equity ou até mesmo no processo de estruturação e
profissionalização de uma empresa, seja pequena, média ou de grande porte.
MBA Controller da
FIPECAFI - A FIPECAFI mantém parceria de colaboração técnico-científica com a
ANEFAC no oferecimento de seu MBA Controller. A parceria foi firmada com a
intenção de formar novos profissionais de Controladoria, por meio do
conhecimento e da experiência de renomados Professores da FEA/USP (Faculdade de
Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo), além de
promover a troca de experiência entre alunos, profissionais do mercado e
Professores. "Após ter ingressado no MBA Controller da FIPECAFI consegui
fazer dois movimentos positivos de carreira. Fui contratada como Controller em
uma empresa multinacional e, após 2 anos, ser Diretora Financeira. Estou muito
feliz com a escolha que fiz, pois ter um curso de MBA da FIPECAFI no currículo
denota que sou uma profissional que zela pela qualidade do conhecimento que adquiri
e o mercado responde positivamente a isso", celebra a ex-aluna do MBA
Controller da FIPECAFI Eliza Fiqueiredo, que atualmente é Diretora Financeira
da Zeebo Brasil.
Sobre a FIPECAFI:
A FIPECAFI
(Fundação Instituto de Pesquisas Contábeis, Atuariais e Financeiras) foi
fundada em 1974 por professores do Departamento de Contabilidade e Atuária da
FEA/USP (Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade
de São Paulo) e atua desde então como órgão de apoio institucional ao
Departamento. Dentre seus principais objetivos estão: a missão de desenvolver e
promover a divulgação de conhecimentos da área contábil, financeira e atuarial,
organizar cursos, seminários, simpósios e conferências, prestar serviços de
assessoria e consultoria e realizar pesquisas, atendendo entidades dos setores
público e privado.
A FIPECAFI oferece
13 programas de pós-graduação. Entre os MBAs, na área de Controladoria,
Finanças e Auditoria, estão: Controller em parceria com a ANEFAC (Associação
Nacional de Executivos de Finanças, Administração e Contabilidade), Controles
Internos - Compliance, Auditoria Interna para Instituições Financeiras, Gestão
Financeira e Risco, Gestão Atuarial e Financeira e Advisor em Finanças Pessoais
e o novo MBA em IFRS (Normas Internacionais de Contabilidade).
A Fundação oferece
ainda os MBAs: Relações com Investidores em parceria com o IBRI (Instituto
Brasileiro de Relações com Investidores), Gestão Tributária, Supply Chain e
Logística Integrada, Governança Corporativa em parceria com o IBGC (Instituto
Brasileiro de Governança Corporativa) e Mercado de Capitais em parceria com a
APIMEC (Associação dos Analistas e Profissionais de Investimento do Mercado de
Capitais).
Para profissionais
em início de carreira ou que estejam buscando uma nova área de especialização a
FIPECAFI oferece o CEFIN (Curso de Especialização em Contabilidade,
Controladoria e Finanças). Com duração de um ano, o curso oferece formação
teórica e prática em 360 horas-aula que incluem disciplinas presenciais e
eLearning. A Fundação também oferece o curso de Especialização em Administração
Pública, com enfoque teórico e prático da administração, contabilidade e da
controladoria na gestão pública.
Além dos cursos de
pós-graduação, a Fundação disponibiliza por meio do Programa de Educação
Executiva cursos de curta duração com foco específico dentro das áreas de
negócios, direcionados a executivos, empreendedores, consultores, pesquisadores
e estudantes de Finanças, Contabilidade, Economia, Administração, Auditoria,
Controladoria e Atuária. Os cursos têm conteúdo sofisticado e vistas à tomada
de decisões. A partir de julho de 2010, a Fundação deu inicio ao programa
Financial Games, que tem como objetivo proporcionar ao aluno a tomada de
decisões bancárias por meio de simulações realistas.
A Fundação também
realiza seminários, cursos de extensão, presenciais e blended in company.
Disponibiliza cursos de curta duração eLearning com garantia e segurança da
certificação digital.
Autor: Assessoria de
Comunicação Fipecafi
sexta-feira, 25 de janeiro de 2013
Carreiras: Fusões e Incorporações Potencializam Mercado para Controllers
SÃO PAULO - Bom mercado, salários que passam dos R$ 15 mil mensais e grandes possibilidades de crescimento. A carreira de controller – profissional de contabilidade especializado em controladoria para empresas privadas e públicas - está com demanda cada vez maior. A situação conta ainda com o agravante de poucos profissionais da área de contabilidade terem especialização nesse segmento, provocando um deficit de mão de obra ainda mais expressivo.
Um dos motivos para aumento da demanda por profissionais da área de controladoria é a concentração de empresas em procedimentos de fusões e aquisições, que levam as empresas, cada vez mais, a contratarem profissionais competentes e com visão legalista dos setores fiscal, trabalhista, contábil e tributário. Isso porque parte das funções de orientação e controle destas áreas deve ser executada pelos próprios controllers, mais capacitados para algumas atividades regulamentares.
Controladoria
A controladoria tem como funções principais exercer os controles contábeis, financeiros, orçamentários, operacionais e patrimoniais da instituição. Com sua visão ampla e generalista, o controller influencia e assessora todos os outros departamentos da empresa, onde as informações são geradas e colocadas à disposição dos executivos para a tomada de decisões.
O papel do controller tem se expandido e passado de um contador voltado para atribuições básicas para um profissional voltado para gerenciamento com habilidades interpessoais que o qualifica a interagir com outros departamentos, bem como gerenciar atividades de um crescente e bem preparado grupo de colaboradores. Dessa forma, o papel do moderno controller requer pelo menos muita experiência em administração e amplo conhecimento contábil.
O mercado de trabalho para esses profissionais compreende:
- empresas e órgas públicos (Receita Federal, Tribunais de Contas, Contadoria da União, divisões das receitas estaduais e municipais)
- empresas privadas (controladoria, auditoria interna, análise de investimentos e de balanços, diretoria financeira)
- empresas de contabilidade (contadoria, escrituração mercantil, auditoria independente, perícia contábil, consultoria)
- organizações não governamentais, organismos internacionais e organizações do terceiro setor (contadoria, auditoria interna, consultoria)
- escolas de nível médio, superior e cursos preparatórios para concursos.
Fonte: http://economia.uol.com.br/planodecarreira/ultimas-noticias/infomoney/2011/06/02/carreiras-fusoes-e-incorporacoes-potencializam-mercado-para-controllers.jhtm 25/01/2012
quinta-feira, 24 de janeiro de 2013
Controladoria – o perfil do profissional de controladoria
Celso da Rosa Filho*
RESUMO
A necessidade de pessoas com potencial de exercer a função de controller no âmbito das grandes organizações é o objeto deste estudo, cuja essência está na maior eficiência e melhor eficácia na gestão do uso dos recursos no empreendimento.
A necessidade de pessoas com potencial de exercer a função de controller no âmbito das grandes organizações é o objeto deste estudo, cuja essência está na maior eficiência e melhor eficácia na gestão do uso dos recursos no empreendimento.
No entanto, as empresas devem
implementar um programa de capacitação que promova conhecimento necessário para
os atuais e novos gestores. Atualmente os gestores das organizações se
ressentem da falta de critérios adequados para a distribuição de recursos, que
possibilitem aos profissionais da área de controladoria realizar cursos de
níveis lato e stricto sensu.
Neste contexto, este artigo tem por
finalidade evidenciar o perfil do profissional da área de controladoria,
necessidades, requisitos necessários para desempenhar a função controladoria,
bem como princípios norteadores da ação do controller.
A resposta para estas questões está na
centralização dos objetivos sociais aos quais se destinam, a partir de uma
abordagem voltada para o papel do controller nas organizações. O pressuposto
básico é o de que a maximização dos objetivos sociais de uma empresa depende da
sua eficácia na utilização das informações postas à disposição dos gestores; e
que o valor dos benefícios sociais transferidos por elas à sociedade é o mais
justo parâmetro de controle, pois as informações originadas de ações postas em prática
estão consoantes com os objetivos sociais desejados.
1. DETERMINAÇÃO DO MERCADO
Existe uma necessidade de pessoas com capacidade de controlar as empresas no âmbito das grandes organizações, embora o objeto seja controlar com maior eficiência e melhor eficácia o seu empreendimento, para isto é necessário que as empresas implementem um programa de capacitação que promova conhecimento necessário para os atuais e novos gestores de empresas.
Existe uma necessidade de pessoas com capacidade de controlar as empresas no âmbito das grandes organizações, embora o objeto seja controlar com maior eficiência e melhor eficácia o seu empreendimento, para isto é necessário que as empresas implementem um programa de capacitação que promova conhecimento necessário para os atuais e novos gestores de empresas.
Na história recente do Brasil, cresce a
consciência sobre a necessidade de desenvolver sistemas de educação continuada,
quer seja no âmbito das empresas, quer no âmbito dos profissionais egressos.
Atualmente os donos das organizações se ressentem da falta de critérios
adequados para a distribuição de recursos. Para que se possa realizar cursos de
educação continuada pelos seus representantes, são necessários recursos que
sejam pré-destinados para cursos de extensão específicos.
Entre as décadas de - 1960, 1970, 1980
e 1990 – evidenciamos em alguns autores a identificação do perfil do
profissional de controladoria em cada um destes períodos. A necessidade
crescente de modelos de processos de controlar as empresas revela o imperativo
de se buscar uma melhor fundamentação conceitual-teórica para proceder à visão
de gerir as organizações.
Contextualmente, uma questão se faz
premente: Como gerir, com eficácia e eficiência, uma organização que possui
características bastante complexas e que gera benefícios sociais bastante
difíceis de serem acompanhados com o avanço tecnológico em função dos
diferentes papéis que assume o Controller na sociedade?
A resposta para esta questão talvez
esteja na centralização dos objetivos sociais a que estas organizações se
destinam, a partir de uma abordagem voltada para o papel do Controller
nas organizações. O pressuposto básico é o de que a maximização dos objetivos
sociais de uma empresa depende da sua eficácia na utilização das informações
postas à disposição dos gestores; e que o valor dos benefícios sociais
transferidos por elas à sociedade é o mais justo parâmetro de controle, pois as
informações originadas de ações postas em prática estão consoantes com os
objetivos sociais desejados.
Segundo Yoshitake
(1984, p. 35) a função do “Controller” é apreciada de duas maneiras:
“Função Administrativa com alta participação no processo decisório das empresas e Função Independente em relação à Administração.” Antes de tudo, porém, vamos identificar alguns conceitos básicos para o entendimento do Perfil do Profissional de Controladoria.
“Função Administrativa com alta participação no processo decisório das empresas e Função Independente em relação à Administração.” Antes de tudo, porém, vamos identificar alguns conceitos básicos para o entendimento do Perfil do Profissional de Controladoria.
2. DETERMINAÇÃO DO PERFIL
O controller assume diferentes posturas em diferentes organizações. Para se entender o que é o controller é necessário o entendimento prévio do que é controladoria. Almeida, Parisi & Pereira (1999, p.370) dividem o conceito de controladoria em dois vértices, sendo que em um deles a conceitua como o órgão administrativo que responde “pela disseminação de conhecimento, modelagem e implantação de sistemas de informações”. Nesta conceituação se permite perceber a importância do profissional de controladoria como elemento de geração de informações dentro da organização. No entanto, para um melhor entendimento da importância do profissional de controladoria, é necessário efetuar a identificação de suas funções.
O controller assume diferentes posturas em diferentes organizações. Para se entender o que é o controller é necessário o entendimento prévio do que é controladoria. Almeida, Parisi & Pereira (1999, p.370) dividem o conceito de controladoria em dois vértices, sendo que em um deles a conceitua como o órgão administrativo que responde “pela disseminação de conhecimento, modelagem e implantação de sistemas de informações”. Nesta conceituação se permite perceber a importância do profissional de controladoria como elemento de geração de informações dentro da organização. No entanto, para um melhor entendimento da importância do profissional de controladoria, é necessário efetuar a identificação de suas funções.
Muitos têm sido os autores com descrições
de funções do controller. Kanitz (1976, p. 5-6) propões seis funções da área de controladoria. São elas: informação, motivação, coordenação, avaliaçã planejamento e acompanhamento. Já Heckert
e Wilson (1963, p. 13-14) fazem menção a cinco,
sendo elas: função de planejamento, função de controle, função de relatar,
função contábil e outras funções. Se ambas descrições forem comparadas com
detalhe se verificará que não há grandes diferenças entre uma e outra.
Cabe ressaltar um breve entendimento de
onde o controller atua, ou seja, a empresa de um modo geral, para que possamos
ter uma visão de suas atividades assim como de sua gestão e sua
responsabilidade de prestar contas dos seus atos. Conforme Nakagawa (1993,
p. 17) a responsabilidade do gestor por prestar contas dos seus atos tem sido
conceituada como “accountability”, relacionando o conceito de “accountability”
ao da eficácia esperada dos gestores ao desempenharem as suas funções,
definindo-o como “[...] a obrigação de se prestar contas dos resultados obtidos,
em função das responsabilidades que decorrem de uma delegação de poder. Nas
grandes empresas, onde é muito clara a separação entre propriedade e gerência,
os acionistas representando, muitas vezes, interesses de inúmeros investidores,
elegem os membros de seu conselho da administração, os quais, por sua vez,
escolhem as pessoas, que efetivamente deverão gerir os negócios das empresas,
formando-se assim uma grande cadeia de accountability, que percorre toda
a sua estrutura organizacional”.
A autoridade é a base fundamental da
avaliação de desempenhos na empresa, onde a preocupação volta-se à atuação dos
gestores em suas respectivas áreas, buscando a realização da missão e objetivos
da empresa, no âmbito de suas respectivas responsabilidades.
3. A EMPRESA E SUA CONTEXTUALIZAÇÃO
A empresa é entendida como um sistema organizacional que exerce alguma atividade econômica, não sendo relevante a forma como se constitui, nem a natureza dos benefícios gerados.
A empresa é entendida como um sistema organizacional que exerce alguma atividade econômica, não sendo relevante a forma como se constitui, nem a natureza dos benefícios gerados.
O que vem ocorrendo em diversos ramos
do conhecimento, as idéias de “sistemas” têm influenciado, de forma positiva, a
compreensão de vários assuntos no contexto das organizações empresariais,
inclusive quanto à sua própria conceituação.
Definindo organização: o termo
organização pode assumir diversos significados:
- organização como entidade social, na
qual as pessoas interagem para alcançar objetivos, neste sentido significa
empresa, empreendimento;
- organização como função administrativa, neste sentido significa estruturar, integrar recursos/órgãos e estabelecer relações entre eles;
- organização como função administrativa, neste sentido significa estruturar, integrar recursos/órgãos e estabelecer relações entre eles;
Realizando a definição de organização
como entidade social, ou seja, como empresa. Marshall e Gladys
Dimok, citado por Mattos
(1980, p. 7), entendem que “Organização é a associação sistemática de partes
interdependentes, a fim de formar um todo unificado, através do qual, a
autoridade, a coordenação e o controle possam ser exercidos para alcançar um
objetivo previamente estabelecido. Organização é estrutura e relações humanas.”
Chiavenato (1995, p. 23) afirma que “a organização é um
sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. A
cooperação entre elas é essencial para a existência da organização. Uma
organização somente existe quando há pessoas capazes de se comunicarem, que
estejam dispostas a contribuir em ação conjunta a fim de alcançarem um objetivo
comum”.
Lawrence (1992, p. 77) adota a posição que “uma organização
é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais com a
finalidade de efetuar transações planejadas com o meio ambiente”.
Ansoff (1977, p. 9) definiu que empresa é “uma
organização orientada para a maximização da eficiência, alcançando seus
objetivos por meio da produção de bens e serviços.”
Encontramos na realidade os sistemas,
as pessoas e os objetivos colocados sob diversos enfoques na organização,
incorporando diversas orientações ao seu conceito.
Podemos encontrar então na empresa, uma
definição de Chiavenato (1995, p. 26) que bem se aplica:
. um conjunto de elementos;
. dinamicamente relacionados;
. que desenvolvem uma atividade;
. para atingir objetivo;
. operando sobre dados/energia/e matéria;
. colhidos no meio ambiente;
. para fornecer informação/energia/matéria.
. dinamicamente relacionados;
. que desenvolvem uma atividade;
. para atingir objetivo;
. operando sobre dados/energia/e matéria;
. colhidos no meio ambiente;
. para fornecer informação/energia/matéria.
A empresa é na realidade um grande
sistema, composto de vários subsistemas operacionais. Estão em constante
mutação os seus sistemas, influenciando o meio externo e sendo influenciado por
este (incorre em custos/despesas, paga salários, fixa preços, cria
produtos/serviços).
Na definição de Shein, Edgard H.
(1987, p. 45) de uma forma ampla, encontramos as seguintes proposições:
1. A empresa deve ser concebida como um
sistema aberto, o que significa que ela se encontra em constante interação com
todos seus ambientes, absorvendo matérias-primas, recursos humanos, energia e
informações, transformando-as em produtos e serviços, que são explorados para
esses ambientes.
2. A empresa deve ser concebida como sistema com múltiplas finalidades ou funções, que envolvem múltiplas interações entre elas e seus diversos ambientes. Muitas atividades dos subsistemas existentes na empresa não podem ser compreendidas sem que se considerem essas múltiplas interações e funções.
3. A empresa é constituída de muitos subsistemas que estão em interação dinâmica uns com os outros. Em vez de se analisarem os fenômenos organizacionais em termos de comportamento individual, cada vez se torna mais importante analisar o comportamento desses subsistemas, quer sejam considerados em termos de coalizões, grupos, funções ou de outros elementos conceituais.
4. Devido ao fato de que os subsistemas, em graus variáveis, são interdependentes, as modificações ocorridas em um subsistema, provavelmente, afetam o comportamento dos outros subsistemas.
5. O funcionamento total da empresa não pode ser compreendido, portanto, sem explícita referência a essas exigências e restrições e a maneira como ela os enfrenta a curto, médio e longo prazo.
6. As numerosas vinculações entre a empresa e seus ambientes tornam difícil especificar claramente seus limites.
2. A empresa deve ser concebida como sistema com múltiplas finalidades ou funções, que envolvem múltiplas interações entre elas e seus diversos ambientes. Muitas atividades dos subsistemas existentes na empresa não podem ser compreendidas sem que se considerem essas múltiplas interações e funções.
3. A empresa é constituída de muitos subsistemas que estão em interação dinâmica uns com os outros. Em vez de se analisarem os fenômenos organizacionais em termos de comportamento individual, cada vez se torna mais importante analisar o comportamento desses subsistemas, quer sejam considerados em termos de coalizões, grupos, funções ou de outros elementos conceituais.
4. Devido ao fato de que os subsistemas, em graus variáveis, são interdependentes, as modificações ocorridas em um subsistema, provavelmente, afetam o comportamento dos outros subsistemas.
5. O funcionamento total da empresa não pode ser compreendido, portanto, sem explícita referência a essas exigências e restrições e a maneira como ela os enfrenta a curto, médio e longo prazo.
6. As numerosas vinculações entre a empresa e seus ambientes tornam difícil especificar claramente seus limites.
A empresa existe dentro de um conjunto
de ambientes, alguns maiores, outros menores do que ela. Os ambientes, de
diversos modos, fazem exigências e oferecem restrições à gestão empresarial,
sobre a qual discorremos a seguir.
4. GESTÃO EMPRESARIAL
O termo “gestão”, proveniente do latim (“gestione”), refere-se ao “ato de gerir, gerência, administração”, conforme nos expõe Ferreira em seu “Novo Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa”.
O termo “gestão”, proveniente do latim (“gestione”), refere-se ao “ato de gerir, gerência, administração”, conforme nos expõe Ferreira em seu “Novo Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa”.
Nakagawa (1987, p. 50), ao estudar o conceito de gestão,
preocupa-se em buscar o sentido do termo na língua portuguesa e inglesa,
concluindo que o vocábulo “manage” possui uma conotação dinâmica com o “ato de
conduzir”. Afirma que “(...) gestão é a atividade de conduzir uma empresa ao
atingimento do resultado desejado (planejado) por ela, apesar das
dificuldades”.
Segundo Catelli,
citado por Pereira, Carlos Alberto (1993, p. 84) gerir é fazer as coisas acontecerem.
Considerando que a empresa tem objetivos a ser atingidos, no contexto
empresarial, gerir corresponde a fazer as coisas acontecerem de forma que a
empresa os alcance.
Responsável pela dinâmica da empresa, a
gestão se evidencia na execução de um processo composto de diversas fases e
atividades, independentemente do tipo de empreendimento.
Conceituando um modelo de gestão, Perez Junior, Pestana e Franco (1995, p. 12), afirmam que “O modelo de gestão
representa os princípios básicos que norteiam uma organização e serve como
referencial para orientar os gestores nos processos de planejamento, tomados de
decisões e controle. É preciso mencionar que uma entidade não tem como
finalidade somente maximizar seus resultados, mas um elenco de finalidades,
como: melhoria da produtividade, satisfação de seus clientes, responsabilidade
pública, desenvolvimento de recursos humanos etc. A empresa, porém, deverá
cumprir sua missão para garantir sua continuidade”.
Welch (1971, p. 19ss) coloca que “[...] o processo de
administração geralmente assume uma forma comum, qualquer que seja o tipo de
empreendimento”. Ainda, caracterizando-o “[...] o esforço administrativo global
em dado empreendimento, envolvendo a tomada de decisões, a aplicação de
determinadas técnicas e de certos procedimentos e a motivação de indivíduos ou
grupos no sentido da consecução de objetivos específicos”.
A gestão empresarial, segundo
literaturas administrativas, tem sido conceituada como um processo de tomada de
decisões. Simon, numa citação de
Ansoff (1977, p. 13), o processo de tomada de
decisões caracteriza-se pelas seguintes etapas:
1. Percepção da necessidade ou
oportunidade da decisão;
2. Formulação das alternativas de ação;
3. Avaliação das alternativas em termos das suas respectivas contribuições; e
4. Escolha de uma ou mais alternativas para implantação.
2. Formulação das alternativas de ação;
3. Avaliação das alternativas em termos das suas respectivas contribuições; e
4. Escolha de uma ou mais alternativas para implantação.
A teoria da decisão, segundo Guerreiro (1989,
p. 51), “[...] do ponto de vista metodológico, é parcialmente descritiva na
medida em que se esforça em explicar como as decisões têm sido tomadas. Por
outro lado, é também em grande parte normativa, na medida em que se preocupa em
esclarecer como as decisões deveriam ser tomadas; isto significa o estabelecimento
de parâmetros para as melhores decisões”.
5. MODELO DE GESTÃO
É definido por Cruz (1991, p. 39) como um “[...] conjunto de normas, princípios e conceitos que tem por finalidade orientar o processo administrativo de uma organização, para que esta cumpra a missão para a qual foi constituída”.
É definido por Cruz (1991, p. 39) como um “[...] conjunto de normas, princípios e conceitos que tem por finalidade orientar o processo administrativo de uma organização, para que esta cumpra a missão para a qual foi constituída”.
Um modelo de gestão considera a missão
e as características próprias do empreendimento empresarial, sendo influenciado
pelas crenças e valores dos gestores da empresa, principalmente as dos seus
proprietários e da alta administração.
Do modelo de gestão da empresa como um
todo decorre uma série de diretrizes que orientam a definição da estrutura e o
comportamento do sistema global, por exemplo: estrutura organizacional;
delegação de autoridades e responsabilidades; instrumentos de gestão
(planejamento, controle); estilo, clima e ambiente de trabalho.
Conceitualmente, o modelo de gestão
integra o subsistema institucional da empresa e, segundo Guerreiro
(1989, p. 229ss), impacta todos os demais subsistemas organizacionais. O modelo
de gestão compreende, por exemplo, definições sobre:
- a existência ou não de planejamento e
controle, bem como as suas definições básicas;
- o estilo de gestão (participativo, centralizado);
- as principais preocupações dos gestores, em termos estratégicos ou operacionais;
- os critérios, conceitos e princípios que nortearão as avaliações de desempenho;
- a forma como devem ser tomadas, de modo geral, as decisões na empresa (modelo de decisão);
- a forma como devem ser medidos os efeitos dessas decisões e das variáveis que impactam a situação da empresa (modelo de mensuração); e
- a forma como devem ser concebidas as informações e estruturado o sistema de informações na empresa (modelo de informação), para o funcionamento do subsistema de gestão.
- o estilo de gestão (participativo, centralizado);
- as principais preocupações dos gestores, em termos estratégicos ou operacionais;
- os critérios, conceitos e princípios que nortearão as avaliações de desempenho;
- a forma como devem ser tomadas, de modo geral, as decisões na empresa (modelo de decisão);
- a forma como devem ser medidos os efeitos dessas decisões e das variáveis que impactam a situação da empresa (modelo de mensuração); e
- a forma como devem ser concebidas as informações e estruturado o sistema de informações na empresa (modelo de informação), para o funcionamento do subsistema de gestão.
A qualidade do trabalho administrativo
de uma organização, em termo dos seus resultados, depende, fundamentalmente, do
seu modelo de gestão e de suas áreas, cabendo aos próprios gestores, em todos
os níveis hierárquicos, a permanente tarefa de aperfeiçoá-los.
Outro fator para a qualidade do
trabalho do gestor está em planejar as suas atividades, por isso vamos a um
breve entendimento de planejamento e controle.
6. PLANEJAMENTO E CONTROLE
Chiavenato (1985, p. 125-126) divide o planejamento dentro das organizações, bem como o processo de controle, em três níveis: estratégico, tático e operacional. Aquele desenvolvido no mais elevado nível hierárquico organizacional e com maior impacto sobre os destinos da organização é o planejamento estratégico. Este planejamento será operacionalizado, a posteriori, através dos planejamentos tático e operacional. O planejamento estratégico servirá como um norte que orientará as decisões da empresa. Segundo Santos (1999, p. 163), a “função do planejamento estratégico é permitir que a empresa, da maneira mais eficiente possível, consiga uma vantagem sustentável sobre seus competidores”.
Chiavenato (1985, p. 125-126) divide o planejamento dentro das organizações, bem como o processo de controle, em três níveis: estratégico, tático e operacional. Aquele desenvolvido no mais elevado nível hierárquico organizacional e com maior impacto sobre os destinos da organização é o planejamento estratégico. Este planejamento será operacionalizado, a posteriori, através dos planejamentos tático e operacional. O planejamento estratégico servirá como um norte que orientará as decisões da empresa. Segundo Santos (1999, p. 163), a “função do planejamento estratégico é permitir que a empresa, da maneira mais eficiente possível, consiga uma vantagem sustentável sobre seus competidores”.
O planejamento estratégico orientará a
confecção dos planos tático e operacional; dentre eles destaca-se o orçamento
que pode ser definido como o “instrumento de que se valem as empresas para a
definição quantitativa dos objetivos e do detalhamento dos fatores necessários
para atingi-los” (WALTER, 1985, p. 1).
O processo de orçamentação retrata uma
característica interessante: o íntimo relacionamento existente entre
planejamento e controle. O processo de orçamentação em si é uma atividade de
planejamento; no entanto, ao finalizá-lo se terá um instrumento de controle.
Esta particularidade é mencionada por Pires
& Gaspar (1988, p. 351) que afirmam que ao falar
de controle está implícita a idéia de “comparar o que se fez com o que se
planejou. Um bom sistema de informações dá ao chefe o grau de compatibilização
entre o planejado e o executado”.
Stoner & Freeman (1995, p. 443) relacionam dois tipos de controles:
os de pré-ação e os de pós-ação. Os controles de pré-ação ou preventivo têm por
objetivo impedir que os problemas ocorram. Os controles preventivos podem
assumir diversas formas, até mesmo um maior investimento em recrutamento,
seleção e treinamento de pessoal. A premissa que está por trás é “ quanto mais
alta a qualidade dos administradores e de seus subordinados, menor será a
necessidade de controles diretos” (Koontz
& Weihrich, 1994, p. 674). Os controles pós-ação
são aqueles mais tradicionais, onde se mensura o resultado e, depois, adota-se
a ação corretiva. Os sistemas de controle organizacionais são muitos.
Horngren (1985, p. 11), baseado na classificação do
Financial Executive Institute, propõe uma descrição um pouco mais abrangente
com sete funções a serem desempenhadas pelo controller, são elas: planejamento
para o controle, relatórios e interpretação, avaliação e assessoramento,
administração tributária, relatórios para o governo, proteção de ativos e
avaliação econômica
Planejamento para o controle é
estabelecer, “coordenar, e manter, através da gerência autorizada, um plano
para o controle das operações” (Anderson
& Schmidt, 1963, p. 13-14).
A função de relatórios e interpretação
significa medir “a performance entre os planos operacionais aprovados e os
padrões, e reportar e interpretar os resultados das operações dos diversos
níveis gerenciais” (Heckert & Wilson, 1963, p. 11).
Avaliação e assessoramento podem ser
conceituados como a função de analisar e questionar a validade dos objetivos
empresariais que são colocados, bem como, dos meios disponíveis para
alcançá-los.
O controller, pelo seu conhecimento de
legislação e por possuir uma visão ampla das operações da organização, é um funcionário
estratégico no fornecimento desta visão crítica à administração da empresa.
Contudo, tal questionamento deve ir
além das considerações legais, chegando até mesmo ao nível ético. Um amplo
conhecimento da legislação sobre tributos é uma característica fundamental para
que o controller consiga uma boa administração tributária.
Uma gestão tributária com qualidade
pode trazer mais recursos do que muitos dos produtos existentes na carteira da
empresa. É fundamental também que o profissional de controladoria tenha bons
conhecimentos dos princípios contábeis e da legislação societária para que
possa gerar bons relatórios para o governo, bem como para os demais usuários
externos das demonstrações financeiras. Em alguns setores, como o financeiro,
por exemplo, tais conhecimentos não são suficientes, sendo necessário o
aprofundamento na regulamentação específica.
O controller deve fazer com que um
sistema de controle interno eficiente seja implantado dentro de uma empresa
visando, entre outros objetivos, salvaguardar adequadamente seus ativos (CRC,
1998, p.19-20). Estes controles internos devem ser montados à luz dos objetivos
empresariais, de suas necessidades e de sua cultura organizacional. Sancovschi
(1999), por exemplo, alerta para a possibilidade de conflito entre os
princípios do controle interno e da reengenharia de processos dentro de um
ambiente organizacional.
Finalmente tem-se a avaliação econômica
que é a função de acompanhar as “forças econômicas e sociais, assim como as
influências do governo e interpretar os efeitos que possam incidir sobre os
negócios da empresa” (Yoshitake, 1984, p. 31). Uma habilidade muito valorizada no
desempenho desta função é a capacidade de trabalhar com cenários.
Um cenário pode ser definido como “uma
visão consistente do que o futuro poderá vir a ser” (Robbins & Coulter, 1999, p. 270) e trata-se de um poderoso
ferramental utilizado na área econômica.
Talvez a principal diferença entre a
proposta de Horngren e as anteriores seja a inclusão da Avaliação Econômica que
não tem correspondência nas demais; no entanto, há algumas evidências empíricas
sobre a relevância desta função. A postura do controller frente à administração
também é motivo de estudos. Sathe identifica quatro tipos de controllers
segundo sua postura. São eles: independente, envolvido, dividido e forte. Seu
trabalho conclui que o mais adequado para as organizações é o controller forte,
pois um único profissional serviria como contraponto para a administração e,
ainda, seria responsável pela geração de relatórios, obtendo uma atuação mais
eficiente.
7. REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA
DESENPENHAR A FUNÇÃO CONTROLADORIA
O controller, em função das diversas tarefas que lhe foram atribuídas, deve possuir, segundo Heckert e Willson, as seguintes qualificações:
O controller, em função das diversas tarefas que lhe foram atribuídas, deve possuir, segundo Heckert e Willson, as seguintes qualificações:
1. Entendimento geral do setor de
atividade econômica do qual sua empresa faz parte e das forças políticas,
econômicas e sociais diretamente relacionadas;
2. Conhecimento amplo de sua própria empresa, sua história, suas políticas, seu programa, sua organização e, até certo ponto, de suas operações;
3. Entendimento dos problemas básicos de organização, planejamento e controle;
4. Entendimento dos problemas básicos de administração da produção, da distribuição, de finanças e de pessoal;
5. Habilidade para analisar e interpretar dados contábeis e estatísticos de tal forma que se tornem a base para a ação;
6. Habilidade de expressar idéias claras por escrito, isto é, na linguagem adequada; e
7. Conhecimento amplo de princípios e procedimentos contábeis e habilidade para dirigir pesquisas estatísticas.
2. Conhecimento amplo de sua própria empresa, sua história, suas políticas, seu programa, sua organização e, até certo ponto, de suas operações;
3. Entendimento dos problemas básicos de organização, planejamento e controle;
4. Entendimento dos problemas básicos de administração da produção, da distribuição, de finanças e de pessoal;
5. Habilidade para analisar e interpretar dados contábeis e estatísticos de tal forma que se tornem a base para a ação;
6. Habilidade de expressar idéias claras por escrito, isto é, na linguagem adequada; e
7. Conhecimento amplo de princípios e procedimentos contábeis e habilidade para dirigir pesquisas estatísticas.
Muitas das qualificações
supramencionadas devem ser comuns a todos os gestores. No entanto, os conceitos
econômicos devem ser conhecidos pelo controller para que possa inferir as
implicações das forças políticas, econômicas e sociais do ambiente interno e
externo à empresa, no resultado econômico. Da mesma forma, o sistema de
informações econômico-financeiras, por ele administrado deverá possuir os
referidos conceitos econômicos para a emissão de relatórios gerenciais,
tornando mais importantes as qualificações 5" e “7” descritas acima.
8. PRINCÍPIOS NORTEADORES DA AÇÃO DO
CONTROLLER
Heckert e Willson estabelecem algumas características da controladoria para o desempenho eficaz das tarefas a seu cargo. A partir de suas considerações, os seguintes princípios devem nortear o trabalho de um controller:
Heckert e Willson estabelecem algumas características da controladoria para o desempenho eficaz das tarefas a seu cargo. A partir de suas considerações, os seguintes princípios devem nortear o trabalho de um controller:
a. iniciativa: deve procurar
antecipar e prever problemas no âmbito da gestão econômica global e fornecer as
informações necessárias aos gestores das áreas diretamente afetadas;
b. visão econômica: na função de
assessoria a outros gestores, deve captar os efeitos econômicos das atividades
exercidas em qualquer área, estudar os métodos utilizados no desempenho das
tarefas da área, sugerir alterações que otimizem o resultado econômico global e
suprir o gestor com as informações necessárias a esse fim;
c. comunicação racional: deve
fornecer informações às áreas, em linguagem compreensível, simples e útil aos
gestores, e minimizar o trabalho de interpretação dos destinatários;
d. síntese: deve traduzir fatos
e estatísticas em gráficos de tendência e em índices, de forma que haja
comparação entre o resultado realizado e o planejado, e não entre o resultado
realizado no período e o realizado no período anterior;
e. visão para o futuro: deve
analisar o desempenho e os resultados passados com vistas à implementação de
ações que melhorem o desempenho futuro, pois o passado é imutável;
f. oportunidade: deve fornecer
informações aos gestores em tempo hábil às alterações de planos ou padrões, em
função de mudanças ambientais, contribuindo para o desempenho eficaz das áreas
e da empresa como um todo;
g. persistência: deve acompanhar
os desempenhos das áreas à luz de seus estudos e interpretações e cobrar as
ações sugeridas para otimizar o resultado econômico global;
h. cooperação: deve assessorar
os demais gestores a superar os pontos fracos de suas áreas, quando detectados,
sem se limitar a simplesmente criticá-los pelo fraco resultado;
i. imparcialidade: deve fornecer
informações à cúpula administrativa sobre a avaliação do resultado econômico
das áreas, mesmo quando evidenciarem sinais de ineficácia dos gestores. Embora
essa ação possa trazer dificuldades no relacionamento interpessoal com tais
gestores, deve ter sempre em mente o controle organizacional para a otimização
do resultado econômico empresarial;
j. persuasão: deve convencer os
gestores da utilização das sugestões, no sentido de tornar mais eficaz o
desempenho de suas áreas e, conseqüentemente, o desempenho global, desde que
haja compreensão dos relatórios gerenciais fornecidos;
k. consciência das limitações:
embora possa suprir os gestores com informações econômicas, assessorá-los
quanto às questões de gestão econômica e, inclusive, aprovar ou não seus planos
orçamentários tendo em vista a eficácia empresarial, terá uma influência mínima
em questões de estilo gerencial, capacidade criativa e perspicácia dos
gestores;
l. cultura geral: o conhecimento
das diferenças culturais básicas entre raças e nações, o conhecimento das
diferenças sociais e econômicas entre países ou blocos econômicos é importante
para a percepção de oportunidades e ameaças à empresa diante de cenários
estratégicos;
m. liderança: como administrador
de sua área, tem subordinados, e compete a ele conduzi-los à realização de suas
tarefas de forma eficiente e eficaz para que a empresa atinja seus objetivos; e
n. ética: deve ter sua conduta
profissional firmada em valores morais aceitos de forma absoluta e pela
sociedade.
9. CONCLUSÃO
Por ser esta uma pesquisa bibliográfica e devido à metodologia adotada – coleta de dados de diversos autores, seria pretensão falar em conclusões. Entretanto, alguns fortes indícios surgiram ao longo deste trabalho. O profissional de controladoria nas organizações parece ter tido sua gênese na segunda metade da década de 60, quando a procura por controllers e profissionais correlatos – determinado pelos autores - apresentou um entendimento considerável. Tal entendimento coincide com o crescimento no volume de investimentos diretos feitos no país por organizações estrangeiras. Tal ingresso teria forçado, provavelmente, um reposicionamento das empresas aqui estabelecidas para se adequarem à nova realidade. Estes novos entrantes com novas práticas passaram a ser um benchmark, fazendo com que as empresas aqui instaladas copiassem muitas das suas práticas administrativas, inclusive a adoção da área de controladoria em suas estruturas organizacionais.
Por ser esta uma pesquisa bibliográfica e devido à metodologia adotada – coleta de dados de diversos autores, seria pretensão falar em conclusões. Entretanto, alguns fortes indícios surgiram ao longo deste trabalho. O profissional de controladoria nas organizações parece ter tido sua gênese na segunda metade da década de 60, quando a procura por controllers e profissionais correlatos – determinado pelos autores - apresentou um entendimento considerável. Tal entendimento coincide com o crescimento no volume de investimentos diretos feitos no país por organizações estrangeiras. Tal ingresso teria forçado, provavelmente, um reposicionamento das empresas aqui estabelecidas para se adequarem à nova realidade. Estes novos entrantes com novas práticas passaram a ser um benchmark, fazendo com que as empresas aqui instaladas copiassem muitas das suas práticas administrativas, inclusive a adoção da área de controladoria em suas estruturas organizacionais.
No Brasil, as funções de Controladoria
desenvolveram-se principalmente em razão da instalação de empresas americanas,
uma vez que o setor de controle financeiro é parte integrante de suas
organizações de origem. Da mesma forma empírica, também deduzimos que a posição
de “Contoller” era inicialmente encontrada apenas em multinacionais de
grande porte, de preferência.
Logo, há fortes evidências sugerindo
que “Avaliação Econômica” é uma função necessária para o desempenho do papel de
controller. O fato de não estar sendo mencionada nos anúncios é
atribuível, possivelmente, ao custo dos anúncios que faz com que o conteúdo
destes seja reduzido. Ou ainda, pode ser reflexo de uma possível assunção por
parte das empresas de que o exercício de um cargo tão elevado na cadeia
hierárquica organizacional, necessariamente inclui tal função e,
conseqüentemente, estaria implícita em seus atributos. A pesquisa mostrou
claros indícios de que as empresas contratantes são de grande porte, com um
grande número de organizações americanas e brasileiras e com interesse em
profissionais com formação em ciências contábeis, economia e, em menor grau,
administração. Examinando as requisições de profissionais de controladoria dos
últimos anos, ficou claro que o mercado deseja um profissional experiente, com
profundos conhecimentos de informática, não raro já experimentado no uso do SAP
ou assemelhado, com domínio de uma ou mais línguas estrangeiras, habilitado a
trabalhar sob pressão e em equipe, comunicativo e com capacidade de liderar. O
que se depreende desta análise é que o mercado atual exige um profissional de
controladoria com sólida formação, compatível com a crescente visão estratégica
do cargo, se aproximando cada vez mais da postura do Controller Forte proposta
por SATHE (1983).
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALMEIDA, Lauro Brito de, PARISI, Claudio & PE-REIRA, Carlos Alberto. Controladoria. In: Catelli, Armando. Controladoria: Uma Abordagem da Gestão Econômica - Gecon. São Paulo: Atlas,1999.
CAPARELLI, Estela. “O Nó do DNA”. Dinheiro”, (182): 36-37, 21 de fevereiro de 2001.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: Teoria, Processo e Prática. São Paulo: McGraw-Hill, 1985.
CRC. Controle Interno nas Empresas. São Paulo,Atlas, 1998.
HORNGREN, Charles T. Introdução à Contabilidade Gerencial. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil,1985.
KANITZ, Stephen C. Controladoria: Teoria e Estudo de Casos. São Paulo: Pioneira, 1976.
PELEIAS, Ivam Ricardo. Controladoria: gestão eficaz utilizando padrões. São Paulo: Saraiva, 2002.
PEREIRA, Luiz Carlos Bresser. Desenvolvimento e Crise no Brasil: 1930-1983. São Paulo: Brasiliense, 1987.
STONER, James A. F. & FREEMAN, R. Edward. Administração. Rio de Janeiro: Prentice-Hall, 1995.
YOSHITAKE, M. Manual de Controladoria Financeira. São Paulo: IOB, 1984.
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