Resumo
Cada vez mais as organizações de todo o mundo percebem que para
prosperar e continuar rentáveis é necessário considerar aspectos intangíveis ao
invés de apenas ater-se à análise financeira. O Balanced Scorecard foi proposto
como uma ferramenta que abre os horizontes das organizações, sejam elas com fins
lucrativos ou não, por partir dos pontos fundamentais da organização criando
novos enfoques que se somam à financeira e gerando uma compreensão holística aos
colaboradores. Apresentamos o Balanced Scorecard e sua metodologia através do
exemplo da empresa Nokia do Brasil Tecnologia Ltda.
1
INTRODUÇÃO
Diz-se que os indicadores contábeis e financeiros tradicionais
são essenciais à correta gestão de uma organização. São fundamentais, porém não
mais suficientes. Cada vez mais os executivos e gerentes percebem que as formas
tradicionais de mensuração puramente financeira como retorno sobre o
investimento, lucro e rentabilidade, não são mais fontes de informação
suficiente em um mundo cada vez mais dinâmico, exigente e competitivo. Isto
ocorre, pois o principal sistema de avaliação de muitas empresas ainda é o
tradicional relatório financeiro, que não fornece as informações necessárias
para a mensuração e gestão do valor criado pelos ativos intangíveis
[1].
Em resposta a esta necessidade crescente, surgiu na década de 1990 o
modelo de Balanced Scorecard (BSC) proposto por Robert S. Kaplan e David P.
Norton em publicação da Harvard Business Review. Surgia assim, o BSC – uma
ferramenta que oferece uma visão abrangente e ao mesmo tempo detalhada da
organização. Imediata, porém com visão a médio e longo prazo [2].
O BSC é um
conjunto de indicadores equilibrados que permite aos gestores visualizar a
empresa sob várias perspectivas ao mesmo tempo, resultando na capacidade de
traduzir e implementar a estratégia para alinhar esforços e metas em busca de
melhoria contínua, criação de valor e crescimento.
O BSC parte da
percepção que nenhum indicador isolado é capaz de fornecer metas de desempenho
claras ou de manter o foco da organização naquilo que é realmente relevante. É
exatamente este ciclo vicioso de análise única e exclusiva dos indicadores
financeiros de uma empresa que o BSC rompe para propor um sistema mais
abrangente de indicadores. Ao melhorar os indicadores operacionais, como duração
dos ciclos e índices de defeitos e os resultados financeiros serão uma
conseqüência.
Nascia o conceito que se os processos internos são
mensurados e guiados por objetivos e metas alinhadas com a estratégia e a visão
da empresa, a organização cria valor, melhora seus processos e procedimentos,
realimentando-os e corrigindo sistematicamente seu rumo na direção desejada.
Assim, com um ganho de eficiência interna, a empresa dotada de uma estratégia
consistente termina atingindo os objetivos financeiros.
Seguindo este
raciocínio, o lucro e o valor são obtidos de forma sustentável, pois para tanto
foram criadas as bases necessárias à continuidade do crescimento, por meio da
realimentação de todos os processos e da aprendizagem.
Uma das grandes
contribuições do BSC é a tradução da visão estratégica da organização em termos
operacionais e metas tangíveis que propiciam o alinhamento dos processos da
empresa à estratégia adotada, garantindo o foco nas ações tomadas. O Balanced
Scorecard não ajuda apenas a trabalhar corretamente, mas também a trabalhar
naquilo que é certo, de forma correta. O BSC vai além, pois parte da estratégia
e do planejamento.
Outra contribuição importante é o equilíbrio entre
indicadores financeiros e outros não-financeiros, sendo que estes últimos
obedecem a pelo menos três perspectivas básicas: clientes, processos internos e
aprendizado e crescimento.
Ao invés de ater-se apenas à ótica contábil, o BSC
cria outras três perspectivas que se somam à financeira, interligando-se e
criando um conjunto de indicadores equilibrados que monitoram apenas aquilo que
realmente é relevante à organização. Para transformar esta idéia em realidade, o
BSC exige que se visualize o desempenho da empresa em quatro perspectivas:
a) Perspectiva do Cliente;
b) Perspectiva dos Processos Internos;
c)
Perspectiva de Inovação e Aprendizado;
d) Perspectiva
Financeira.
Estas quatro perspectivas fornecem respostas a quatro
questões básicas, respectivamente [3]:
a) “Como queremos que os clientes nos
vejam?”;
b) “Em que devemos ser excelentes?”;
c) “Como seremos capazes de
continuar melhorando e criando valor?”;
d) “Como parecemos para os
acionistas?”.
O BSC propõe que se estas questões forem satisfatoriamente
respondidas pela missão, visão e estratégia de uma organização, as quatro
perspectivas serão devidamente consideradas, o plano estratégico de trabalho
será consistente e o sucesso dependerá da devida tradução do plano em termos
operacionais.
A partir do momento em que os gerentes tenham condições de
visualizar a organização sob estas quatro perspectivas, várias necessidades
começam a ser atendidas. Primeiro, o Balanced Scorecard reúne em um único
relatório gerencial muitas informações essenciais de diversos processos e
departamentos: evolução de faturamento, retorno sobre investimento, melhoria da
qualidade dos produtos e serviços, redução de custos, redução de tempo de
lançamento de novos produtos, etc.
Segundo, o BSC protege contra a cultura da
resposta satisfatória ao invés da resposta ótima (subotimização). Por considerar
em conjunto todos os indicadores operacionais relevantes, o Balanced Scorecard
permite que se avalie se o objetivo em determinada área foi atingido em
detrimento de outra, já que mesmo os melhores objetivos às vezes são alcançados
de maneira inadequada. Por exemplo, às vezes é possível reduzir os custos de um
produto diminuindo seu nível de qualidade ou através de uma reengenharia. Também
é possível aumentar o lucro líquido em curto prazo cortando-se os investimentos
programados ou em médio e longo prazo, reinvestindo estrategicamente os recursos
disponíveis no presente.
Ao BSC podem-se acrescentar outras perspectivas para
adaptá-lo segundo as conveniências das organizações, mas na grande maioria dos
casos, as quatro perspectivas básicas propostas por Kaplan e Norton são
suficientes [4].
As perspectivas demonstram que o BSC está fortemente
estruturado no conceito de causa e efeito onde ações isoladas, porém alinhadas
com a estratégia, somam-se em uma cadeia de inter-relações para tornarem reais
os objetivos planejados. Observa-se também que o Balanced Scorecard proporciona
a visão necessária para a gestão não apenas dos ativos tangíveis, físicos e
financeiros, como também dos ativos intangíveis, que são cada vez mais
importantes no meio empresarial [5], [6].
1.1 FORMULAÇÃO DE UM BALANCED
SCORECARD
O processo de formulação do BSC é sempre no sentido da missão para
os objetivos operacionais.
Largamente utilizado na formulação de Balanced
Scorecards, o mapa estratégico é uma ferramenta gráfica que auxilia na
elaboração do BSC, pois expõe de forma conjunta todos os pontos críticos das
quatro perspectivas, mostrando suas inter-relações de causa e efeito que
culminam no cumprimento da missão e na visão de longo prazo [7].
Os
gerentes seniores (alta-direção) devem definir objetivos gerais sob cada uma das
perspectivas. Depois, os gerentes devem traduzir esses objetivos gerais em metas
específicas e desenvolver indicadores apropriados para cada uma das metas. Como
boa parte das ações ocorre nos níveis operacionais, o cumprimento das metas é
facilitado quando os gerentes criam indicadores influenciáveis pelas ações dos
empregados, ou seja, quanto melhor a tradução das metas do BSC em termos
operacionais, maior a probabilidade de êxito. Este vínculo assegura que os
colaboradores situados na base da organização possuam objetivos, plano de
trabalho e metas claros.
Mas como deve ser montado um mapa estratégico?
Em baixo, deve-se posicionar a perspectiva da inovação e aprendizagem – ou
aprendizagem e crescimento, como também é conhecida – que dará suporte à
perspectiva interna localizada logo acima, que por sua vez apoiará as
perspectivas do cliente e das finanças para atingir a visão e a missão da
empresa. No entanto, ao se criar um mapa estratégico, deve-se fazê-lo no sentido
inverso, ou seja, da missão e visão para as perspectivas, até chegar ao
aprendizado e crescimento.
Neste momento, deve-se responder claramente à
pergunta fundamental de cada perspectiva, além de ir mais a fundo na formulação
de cada perspectiva e nas suas interconexões de causa e efeito, como visto no
capítulo dois. Também é necessário restringir os vários indicadores propostos
àqueles que são verdadeiramente críticos, limitando em até 15 a 20 o número de
indicadores do BSC. Desta forma, o BSC não deve multiplicar o elevado número de
indicadores que as empresas já possuem e sim concentrar a atenção naqueles
poucos que são verdadeiramente estratégicos e trarão resultados superiores.
Portanto, é importante que o BSC force os gerentes a selecionar um número
limitado de indicadores críticos dentro de cada uma das quatro perspectivas para
concentrar a visão estratégica e os esforços dentro daquilo que é realmente
relevante.
Após definido o mapa estratégico, deve-se desdobrar os
objetivos estratégicos de cada perspectiva em indicadores, metas e plano de
ação, abrangendo a divulgação do BSC entre todos os colaboradores da empresa e
um sistema de informação e banco de dados para dar suporte ao Balanced
Scorecard. Ao final, o BSC todos os pontos devem ser definidos.
2 EXEMPLO
DE IMPLANTAÇÃO E GERENCIAMENTO
Para exemplificar a implantação e o
gerenciamento do Balanced Scorecard, foi realizada entrevista com a Gerente de
Pós-Vendas, Sandra C. A. Andreassi, da Nokia do Brasil Tecnologia Ltda.,
subsidiária brasileira da finlandesa Nokia Corporation, líder mundial em
comunicação móvel que adotou o Balanced Scorecard em parte de suas operações em
território nacional.
Em janeiro de 2004 a Gerente de Pós-Vendas assumiu o
cargo e foi incumbida de reestruturar seu departamento com base no BSC para
alinhar seus esforços com os parâmetros requisitados pela matriz mundial da
Nokia e melhorar o desempenho do suporte ao cliente.
Para implantar o
BSC, foi necessário avaliar o estado inicial dos processos de pós-vendas da
organização. Os indicadores relativos aos processos de Customer Care (nome dado
ao pós-vendas na Nokia – atenção ao cliente, em português) não eram animadores.
Apesar da Nokia do Brasil ser na época a fabricante de aparelhos
celulares mais lembrada pelos consumidores conforme a pesquisa Folha Top of Mind
2003 realizada pelo Folha Online em outubro de 2003, uma pesquisa interna da
empresa constatou que seus clientes consideravam seus serviços de suporte
inferiores quando comparados com seus concorrentes [8].
A quantidade de
produtos em assistência técnica à espera de liberação para o cliente era
considerada muito grande, assim como o prazo médio para a devolução de aparelhos
celulares aos clientes. Muitos processos de reparo de aparelhos ultrapassavam o
prazo máximo previsto pelo Código de Defesa do Consumidor, o que obrigava a
empresa fazer a troca do aparelho e ainda gerava crescentes processos judiciais
por meio do PROCON [9]. Logo a Gerente de Pós-Vendas descobriu que seria
necessário também reavaliar os estoques mínimos e totais de peças sobressalentes
para reparo de aparelhos celulares, um dos motivos na demora dos
reparos.
Além da baixa satisfação de clientes que necessitaram dos
serviços de assistência técnica, a qualidade do suporte ao cliente era outro
ponto a ser considerado tanto por conta dos problemas relativos ao atendimento
no call center (centro de atendimento de chamadas telefônicas, em português), às
imperfeições nos manuais do usuário que acompanhavam os produtos.
As metas de
desempenho impostas pela alta-direção tornavam a empreitada ainda mais
desafiadora. Era necessário:
a) Criar serviços focados nos consumidores que
atendessem às necessidades de cada segmento;
b) Elevar os serviços e o
atendimento ao cliente a níveis nunca antes vistos de integração entre os canais
de logística;
c) Investir continuamente na avaliação e melhoria da satisfação
dos clientes;
d) Aumentar o controle de custos do Customer Care;
e)
Melhorar os processos de estoque e logística;
f) Estabelecer foco em
qualidade para todos os processos de Customer Care.
2.1 FORMULAÇÃO DA
ESTRATÉGIA E PLANO DE AÇÃO
Com base na situação inicial e nas metas e
objetivos determinados pela alta-direção, o departamento de pós-vendas iniciou
sua reestruturação a partir da missão e visão da matriz global da empresa. Estes
dois pilares fundamentais guiaram os esforços para a construção da estratégia de
trabalho e elaboração do mapa estratégico.
Para a formulação da estratégia e
planos de ação foi utilizada a metodologia de mapas estratégicos. É interessante
ressaltar que, por possuir total liberdade para implantar um Balanced Scorecard
específico em sua área, a Gerente de Pós-Vendas analisou e formulou a missão e
visão específicas para seu departamento, além de elaborar os objetivos,
indicadores, metas e plano de ação inicial.
A perspectiva financeira era
fundamental, pois todo o departamento de pós-vendas dependia de recursos
limitados por um orçamento elaborado pelo departamento financeiro. A solicitação
por maiores recursos era possível, mas seria burocrática, demorada e ainda não
seria bem vista pela alta-direção.
A perspectiva do cliente foi simples e
clara. Era preciso resgatar a satisfação do cliente antes que os concorrentes
fossem capazes de ganhar espaço às custas deste ponto, até então,
vulnerável.
A perspectiva dos processos internos era um pouco mais
complexa, pois para viabilizar o resgate da satisfação do cliente era necessário
fazer acertos e revisões de processos, além de criar novas ferramentas de
trabalho e serviços para encantar os consumidores finais e as operadoras de
telefonia móvel.
Finalmente, a perspectiva do aprendizado e crescimento
adotada pela organização era essencial para capacitar cada um de acordo com suas
atribuições, treinar, unir e garantir a melhoria contínua de todos os
colaboradores.
O mapa estratégico foi traduzido de forma operacional em
um plano de ação e em 10 indicadores de desempenho, sendo que 2 deles eram
condensações de vários indicadores de desempenho de processos:
a) Retorno de
aparelhos até 90 dias após o reparo;
b) Tempo médio de atendimento nas
AT;
c) Satisfação do cliente em chamadas para o call center solicitando
reparo;
d) Satisfação do cliente em chamadas para o call center solicitando
suporte;
e) Troca de aparelhos em garantia;
f) Custo por ligação
atendida;
g) Custo por reparo;
h) Custo da garantia sobre a população de
aparelhos em garantia;
i) Desempenho dos colaboradores sobre suas metas
pessoais;
j) Desempenho do fornecedor de reparos;
k) Desempenho das
AT;
l) Desempenho do call center.
Apesar do aparente pequeno número de
indicadores, ao capilarizar a estrutura de controle e considerar os indicadores
de desempenho que serviam de base para o cálculo daqueles condensados, o total
encontrava-se dentro do recomendado por Kaplan e Norton [10].
O plano de
ação consistiu em gerenciar cada um dos indicadores escolhidos, resolvendo os
problemas críticos detectados. No início das atividades, foi dada ênfase à
solução de questões emergenciais, elaboração do planejamento de treinamentos e
divulgação do BSC para toda a equipe. Conforme o sistema foi se realimentando
com os resultados obtidos, adequações foram feitas e novas iniciativas,
programas e ações foram incorporados.
2.2 IMPLEMENTAÇÃO
Já com o plano
de ação definido pela Gerente de Pós-Vendas, foram realizadas reuniões para
expô-lo a todos os envolvidos. Um dos objetivos foi demonstrar a situação
presente e qual a situação almejada no futuro após um semestre, um ano e dois
anos. Outro objetivo era indicar a todos a forma com que a equipe trabalharia
para chegar às suas metas; era preciso mostrar como cada um deveria fazer sua
parte que todos atingissem os objetivos propostos – começavam os trabalhos de
transformação de um grupo de trabalho em um time. Foram divulgadas também a
missão e a visão da empresa, com o intuito de fortalecê-las.
Nesta mesma
reunião, todos receberam uma cópia do código de conduta da Nokia, para que
soubessem desde o início sob quais regras deveriam atuar e quais as expectativas
da empresa com relação às decisões que deveriam ser tomadas e à postura
profissional. O código de conduta explica qual a posição da organização – e
consequentemente, qual deve ser a postura de todos os envolvidos – sobre ética e
legislação, direitos humanos, conflitos de interesse, presentes, brindes e
subornos, práticas no ambiente de trabalho, meio ambiente e fornecedores. Estes
parâmetros eram essenciais para que ninguém trabalhasse fora dos padrões
exigidos; e caso isto viesse a ocorrer, para que não houvesse
contestação.
A criação do sentimento de time e trabalho em equipe foi
fundamental logo no início da implementação do BSC. Para criar esta condição,
foram elaborados treinamentos sob medida como o Team Building (Criação de Time,
em português), que força os participantes a desenvolver várias atividades em
equipe ao céu aberto, enquanto são gravadas as suas imagens para posterior
análise em conjunto dos próprios participantes.
Atenta a geração do
espírito de equipe, os bônus por desempenho foram atrelados às metas de forma
gradual conforme o resultado alcançado, porém com um detalhe importante. Ou
todos atingiam suas metas e todos ganhavam o bônus, ou ninguém
ganhava.
Também foi desenvolvida a pesquisa de opinião Listening to You
(Ouvindo Você, em português), realizada entre os funcionários a respeito de
vários assuntos relevantes a organização, para que os gerentes pudessem avaliar
como conduzir melhor as atividades.
Nesta mesma linha de raciocínio, foi
feito um workshop com os funcionários que atuavam no departamento de pós-vendas
para que estes recebessem uma realimentação sobre os resultados obtidos no
programa Listening to You, expondo os pontos onde foram detectadas debilidades
nos processos internos. Depois, eles puderam propor ações corretivas,
preventivas e de melhoria nos pontos detectados, o que gerou idéias embrionárias
que mais tarde se tornariam ações efetivas dentro da empresa.
Com a
implementação do BSC, foram criados planos de controle e rastreabilidade em
todos os processos. Alguns indicadores do BSC foram criados a partir de
condensações de indicadores de empresas prestadoras de serviço. Por exemplo, a
empresa responsável pela logística da Nokia enviava periodicamente os seus KPI
(Key Performance Indicators, ou Indicadores Chave de Performance, em português)
para apreciação e análise da contratante. Estes KPI eram então analisados, e
dentro de um sistema de pesos para cada um, geravam um indicador resumido sobre
a logística.
Como planejado estrategicamente, a atenção com o cliente foi
elevada. Não só foram instituídas pesquisas regulares com os clientes a respeito
da qualidade dos serviços prestados pelo call center, mas também se reestruturou
o site da Nokia para que os consumidores obtivessem maior qualidade de
informação e maior facilidade para buscá-las via internet.
Visando estreitar
os laços com o cliente, dois programas foram desenvolvidos. O primeiro deles,
totalmente inédito no Brasil em todas as unidades de negócio da Nokia
Corporation, chama-se Fique Conectado. Este programa permite ao consumidor
permanecer conectado em um celular em regime de empréstimo pela Nokia, mesmo
enquanto o aparelho original se encontra em assistência técnica.
O segundo,
denominado Door to Door (Porta-a-Porta, em português), consiste em um serviço de
coleta e devolução de aparelho para assistência técnica na própria casa do
cliente. Neste programa inovador, o aparelho é reparado no laboratório da Nokia
e o fato do consumidor não precisar se deslocar para solucionar seu problema é
um diferencial e uma grande comodidade.
Outra iniciativa, o Customer Day (Dia
do Consumidor, em português) levou dezenas de funcionários Nokia aos pontos de
venda para entender de perto os anseios do consumidor. Sandra C. A. Andreassi
esclarece que “respeito é se colocar no papel do cliente para entendê-lo e
atender às suas necessidades, buscando sempre exceder suas
expectativas”.
Os indicadores de desempenho eram analisados todo mês,
pois apesar do BSC projetar resultados a longo prazo, algumas das iniciativas do
plano de ação visavam resultados de curto prazo para estancar dificuldades tidas
como emergenciais. Após serem gerados, tratados e analisados, os indicadores
eram divulgados a todos os envolvidos para que os colaboradores soubessem
exatamente em qual etapa da estratégia e em qual passo do plano de ação se
encontrava cada um.
2.3 RESULTADOS DA UTILIZAÇÃO DO BALANCED
SCORECARD
Os resultados da estratégia adotada, do BSC e do plano de ação
começaram a ser visíveis já no final do primeiro semestre. Neste período, o
número de AT mais que duplicou, facilitando o acesso dos clientes aos serviços
prestados.
A gerente de pós-vendas conta que o número de aparelhos celulares
trocados em garantia também sofreu queda brusca de mais de 50%. Os custos
operacionais foram reavaliados, o que gerou ações para a sua redução. Um dos
melhores resultados ocorreu na reengenharia do inventário, onde foram revistos
os estoques mínimos de partes e peças importadas, gerando um corte de mais de
80% em ativos.
No call center, o tempo de espera de atendimento foi
reduzido e a qualidade dos serviços foi elevada, o que levou o índice de
satisfação geral do cliente com o atendimento a superar o patamar dos 80%,
segundo a gerente de pós-vendas.
Com estes resultados animadores, foi dado o
prosseguimento do plano de ação, após alguns ajustes. Uma das idéias que foram
agregadas na revisão do plano de ação foi divulgar os serviços e o suporte de
pós-vendas em eventos de marketing. O projeto piloto aconteceu em Campos do
Jordão, no auge alta estação turística, e o resultado superou as
expectativas.
Em novembro de 2004, a Nokia foi considerada novamente a
marca mais bem lembrada pelos usuários de aparelhos celulares de acordo com a
pesquisa Folha Top of Mind 2004 realizada pela Folha Online [11].
Mas foi
ao final do segundo ano de adoção do BSC que ocorreu o maior reconhecimento,
quando a Revista Consumidor Moderno publicou sua pesquisa em parceria com a
empresa TNS/Interscience. Na pesquisa, foi traçada a percepção do consumidor nas
regiões de São Paulo, Rio de Janeiro, Porto Alegre e Recife sobre as empresas
que mais o respeitam. Foi citado o programa Fique Conectado e a iniciativa
Customer Day, como grandes diferenciais, o que levou a Nokia a conquistar o
prêmio de empresa que mais respeitou o consumidor na categoria telefones
celulares em 2005 [12].
Em dezembro de 2005, o jornal O Estado de São
Paulo publicou matéria reconhecendo que apesar da grande maioria dos fabricantes
de eletro-eletrônicos não possuírem programas de coleta e reciclagem de
equipamentos antigos, a Nokia, além de ser exceção, vai além, recolhendo
equipamentos antigos e mantendo um programa contínuo de coleta e reciclagem de
baterias [13]. Segundo a Gerente de Pós-Vendas, o cliente só precisa deixar o
telefone celular usado em uma das assistências técnicas autorizadas.
Os
indicadores do BSC também continuaram sua trajetória de melhoria. O nível de
aparelhos trocados em garantia caiu em mais de 76% e o índice de satisfação de
clientes com o call center superou a marca dos 89%, segundo a gerente de
pós-vendas.Por ter sido corretamente planejado, formulado e executado, o
Balanced Scorecard foi bem sucedido, alcançando seus objetivos e metas propostos
e conduzindo o pós-vendas da Nokia Brasil à um patamar de excelência
inteiramente novo.
3 CONCLUSÃO
O Balanced Scorecard viabiliza e
maximiza o trabalho em conjunto de várias ferramentas, metodologias e
pensamentos diferentes, pois soma seus esforços em busca de metas e objetivos
comuns de forma estratégica e planejada.
A maleabilidade e o dinamismo do
Balanced Scorecard são suficientes para que empresas pequenas, médias e grandes,
órgãos públicos, instituições e organizações não-governamentais possam
utilizá-lo como instrumento de gestão e controle não apenas de processos, como
de negócios. Sua proposta é suficientemente abrangente para gerar relatórios que
sejam relevantes e compreensíveis a todos os níveis hierárquicos, processos e
unidades de negócio integrantes, atendendo não só aos acionistas ou aos
colaboradores, mas a todos os stakeholders.
O BSC permite que se trabalhe
não somente com foco, metas e objetivos, mas também dá suporte ao pensamento
divergente que foge do lugar comum, possibilitando novos rumos e rompendo
paradigmas.
Para o Balanced Scorecard ser corretamente implantado e
gerido, as organizações devem criar a consciência de que é necessário mudar sua
gestão e cultura de trabalho em busca de competitividade, sobrevivência e
crescimento. Ao contrário das normas de produtos e sistemas, que forçavam as
empresas a adotá-las para vender seus produtos, as organizações só adotarão o
BSC quando verificarem que esta é uma revolução cultural essencial para sua
perpetuação, atingindo não apenas seus processos, mas toda a concepção da
organização – sua missão, valores e objetivos.
É um erro pensar que apenas
grandes empresas podem se beneficiar do BSC. As empresas que mais necessitam
desta ferramenta são as pequenas e médias empresas, uma vez que são as que
possuem menos recursos disponíveis e que melhor devem planejar e executar suas
ações e atividades para sobreviver e prosperar. São exatamente estas
organizações que podem obter os melhores resultados relativos com o uso do
Balanced Scorecard, pois geralmente carecem de missão, visão, objetivos claros e
análises críticas de seus negócios e resultados.
Muitas dessas empresas
menores ainda não possuem nem sequer controle financeiro adequado para dar
suporte à análise e execução de projetos, investimentos e planejamento de suas
atividades. Mas mesmo assim, algumas possuem certificação ISO 9000:2000, o que
demonstra que elas ainda se encontram na fase de “fazer as coisas do jeito
certo”, não tendo acordado para “fazer as coisas certas do jeito certo”. Porém,
por serem menores, as mudanças podem ser mais ágeis e dinâmicas, o que as deixa
em vantagem, neste sentido, sobre empresas maiores.
O Balanced Scorecard
e sua sinergia com outras ferramentas de gestão, além da cultura do planejamento
e do pensamento estratégico, podem ser a resposta que as empresas brasileiras –
mesmo as menores – necessitam para alcançar competitividade mundial, exportar,
resistir às empresas internacionais e prosperar.
REFERÊNCIAS
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13. TEITELBAUM, I. R. Maioria dos fabricantes não
auxilia usuário no descarte. O Estado de S. Paulo, São Paulo, 26 dez. 2005.
Autor: Cristian Diego
Albuja
Fonte:
http://artigos.netsaber.com.br/resumo_artigo_25439/artigo_sobre_gestao_estrategica:_balanced_scorecard
04/03/2013
SÃO PAULO - O Grupo Caixa Seguros assinou contrato para a aquisição de 70% da participação acionária da Previsul, seguradora gaúcha especializada em seguros de vida. Segundo comunicado do banco, o investimento, de R$ 70 milhões, se enquadra na estratégia de expansão do grupo, que atua nas áreas de seguros, previdência, consórcios, capitalização e saúde.
