Cada vez mais as organizações de todo o mundo percebem que para prosperar e continuar rentáveis é necessário considerar aspectos intangíveis ao invés de apenas ater-se à análise financeira. O Balanced Scorecard foi proposto como uma ferramenta que abre os horizontes das organizações, sejam elas com fins lucrativos ou não, por partir dos pontos fundamentais da organização criando novos enfoques que se somam à financeira e gerando uma compreensão holística aos colaboradores. Apresentamos o Balanced Scorecard e sua metodologia através do exemplo da empresa Nokia do Brasil Tecnologia Ltda.
1 INTRODUÇÃO
Diz-se que os indicadores contábeis e financeiros tradicionais são essenciais à correta gestão de uma organização. São fundamentais, porém não mais suficientes. Cada vez mais os executivos e gerentes percebem que as formas tradicionais de mensuração puramente financeira como retorno sobre o investimento, lucro e rentabilidade, não são mais fontes de informação suficiente em um mundo cada vez mais dinâmico, exigente e competitivo. Isto ocorre, pois o principal sistema de avaliação de muitas empresas ainda é o tradicional relatório financeiro, que não fornece as informações necessárias para a mensuração e gestão do valor criado pelos ativos intangíveis [1].
Em resposta a esta necessidade crescente, surgiu na década de 1990 o modelo de Balanced Scorecard (BSC) proposto por Robert S. Kaplan e David P. Norton em publicação da Harvard Business Review. Surgia assim, o BSC – uma ferramenta que oferece uma visão abrangente e ao mesmo tempo detalhada da organização. Imediata, porém com visão a médio e longo prazo [2].
O BSC é um conjunto de indicadores equilibrados que permite aos gestores visualizar a empresa sob várias perspectivas ao mesmo tempo, resultando na capacidade de traduzir e implementar a estratégia para alinhar esforços e metas em busca de melhoria contínua, criação de valor e crescimento.
O BSC parte da percepção que nenhum indicador isolado é capaz de fornecer metas de desempenho claras ou de manter o foco da organização naquilo que é realmente relevante. É exatamente este ciclo vicioso de análise única e exclusiva dos indicadores financeiros de uma empresa que o BSC rompe para propor um sistema mais abrangente de indicadores. Ao melhorar os indicadores operacionais, como duração dos ciclos e índices de defeitos e os resultados financeiros serão uma conseqüência.
Nascia o conceito que se os processos internos são mensurados e guiados por objetivos e metas alinhadas com a estratégia e a visão da empresa, a organização cria valor, melhora seus processos e procedimentos, realimentando-os e corrigindo sistematicamente seu rumo na direção desejada. Assim, com um ganho de eficiência interna, a empresa dotada de uma estratégia consistente termina atingindo os objetivos financeiros.
Seguindo este raciocínio, o lucro e o valor são obtidos de forma sustentável, pois para tanto foram criadas as bases necessárias à continuidade do crescimento, por meio da realimentação de todos os processos e da aprendizagem.
Uma das grandes contribuições do BSC é a tradução da visão estratégica da organização em termos operacionais e metas tangíveis que propiciam o alinhamento dos processos da empresa à estratégia adotada, garantindo o foco nas ações tomadas. O Balanced Scorecard não ajuda apenas a trabalhar corretamente, mas também a trabalhar naquilo que é certo, de forma correta. O BSC vai além, pois parte da estratégia e do planejamento.
Outra contribuição importante é o equilíbrio entre indicadores financeiros e outros não-financeiros, sendo que estes últimos obedecem a pelo menos três perspectivas básicas: clientes, processos internos e aprendizado e crescimento.
Ao invés de ater-se apenas à ótica contábil, o BSC cria outras três perspectivas que se somam à financeira, interligando-se e criando um conjunto de indicadores equilibrados que monitoram apenas aquilo que realmente é relevante à organização. Para transformar esta idéia em realidade, o BSC exige que se visualize o desempenho da empresa em quatro perspectivas:
a) Perspectiva do Cliente;
b) Perspectiva dos Processos Internos;
c) Perspectiva de Inovação e Aprendizado;
d) Perspectiva Financeira.
Estas quatro perspectivas fornecem respostas a quatro questões básicas, respectivamente [3]:
a) “Como queremos que os clientes nos vejam?”;
b) “Em que devemos ser excelentes?”;
c) “Como seremos capazes de continuar melhorando e criando valor?”;
d) “Como parecemos para os acionistas?”.
O BSC propõe que se estas questões forem satisfatoriamente respondidas pela missão, visão e estratégia de uma organização, as quatro perspectivas serão devidamente consideradas, o plano estratégico de trabalho será consistente e o sucesso dependerá da devida tradução do plano em termos operacionais.
A partir do momento em que os gerentes tenham condições de visualizar a organização sob estas quatro perspectivas, várias necessidades começam a ser atendidas. Primeiro, o Balanced Scorecard reúne em um único relatório gerencial muitas informações essenciais de diversos processos e departamentos: evolução de faturamento, retorno sobre investimento, melhoria da qualidade dos produtos e serviços, redução de custos, redução de tempo de lançamento de novos produtos, etc.
Segundo, o BSC protege contra a cultura da resposta satisfatória ao invés da resposta ótima (subotimização). Por considerar em conjunto todos os indicadores operacionais relevantes, o Balanced Scorecard permite que se avalie se o objetivo em determinada área foi atingido em detrimento de outra, já que mesmo os melhores objetivos às vezes são alcançados de maneira inadequada. Por exemplo, às vezes é possível reduzir os custos de um produto diminuindo seu nível de qualidade ou através de uma reengenharia. Também é possível aumentar o lucro líquido em curto prazo cortando-se os investimentos programados ou em médio e longo prazo, reinvestindo estrategicamente os recursos disponíveis no presente.
Ao BSC podem-se acrescentar outras perspectivas para adaptá-lo segundo as conveniências das organizações, mas na grande maioria dos casos, as quatro perspectivas básicas propostas por Kaplan e Norton são suficientes [4].
As perspectivas demonstram que o BSC está fortemente estruturado no conceito de causa e efeito onde ações isoladas, porém alinhadas com a estratégia, somam-se em uma cadeia de inter-relações para tornarem reais os objetivos planejados. Observa-se também que o Balanced Scorecard proporciona a visão necessária para a gestão não apenas dos ativos tangíveis, físicos e financeiros, como também dos ativos intangíveis, que são cada vez mais importantes no meio empresarial [5], [6].
1.1 FORMULAÇÃO DE UM BALANCED SCORECARD
O processo de formulação do BSC é sempre no sentido da missão para os objetivos operacionais.
Largamente utilizado na formulação de Balanced Scorecards, o mapa estratégico é uma ferramenta gráfica que auxilia na elaboração do BSC, pois expõe de forma conjunta todos os pontos críticos das quatro perspectivas, mostrando suas inter-relações de causa e efeito que culminam no cumprimento da missão e na visão de longo prazo [7].
Os gerentes seniores (alta-direção) devem definir objetivos gerais sob cada uma das perspectivas. Depois, os gerentes devem traduzir esses objetivos gerais em metas específicas e desenvolver indicadores apropriados para cada uma das metas. Como boa parte das ações ocorre nos níveis operacionais, o cumprimento das metas é facilitado quando os gerentes criam indicadores influenciáveis pelas ações dos empregados, ou seja, quanto melhor a tradução das metas do BSC em termos operacionais, maior a probabilidade de êxito. Este vínculo assegura que os colaboradores situados na base da organização possuam objetivos, plano de trabalho e metas claros.
Mas como deve ser montado um mapa estratégico? Em baixo, deve-se posicionar a perspectiva da inovação e aprendizagem – ou aprendizagem e crescimento, como também é conhecida – que dará suporte à perspectiva interna localizada logo acima, que por sua vez apoiará as perspectivas do cliente e das finanças para atingir a visão e a missão da empresa. No entanto, ao se criar um mapa estratégico, deve-se fazê-lo no sentido inverso, ou seja, da missão e visão para as perspectivas, até chegar ao aprendizado e crescimento.
Neste momento, deve-se responder claramente à pergunta fundamental de cada perspectiva, além de ir mais a fundo na formulação de cada perspectiva e nas suas interconexões de causa e efeito, como visto no capítulo dois. Também é necessário restringir os vários indicadores propostos àqueles que são verdadeiramente críticos, limitando em até 15 a 20 o número de indicadores do BSC. Desta forma, o BSC não deve multiplicar o elevado número de indicadores que as empresas já possuem e sim concentrar a atenção naqueles poucos que são verdadeiramente estratégicos e trarão resultados superiores. Portanto, é importante que o BSC force os gerentes a selecionar um número limitado de indicadores críticos dentro de cada uma das quatro perspectivas para concentrar a visão estratégica e os esforços dentro daquilo que é realmente relevante.
Após definido o mapa estratégico, deve-se desdobrar os objetivos estratégicos de cada perspectiva em indicadores, metas e plano de ação, abrangendo a divulgação do BSC entre todos os colaboradores da empresa e um sistema de informação e banco de dados para dar suporte ao Balanced Scorecard. Ao final, o BSC todos os pontos devem ser definidos.
2 EXEMPLO DE IMPLANTAÇÃO E GERENCIAMENTO
Para exemplificar a implantação e o gerenciamento do Balanced Scorecard, foi realizada entrevista com a Gerente de Pós-Vendas, Sandra C. A. Andreassi, da Nokia do Brasil Tecnologia Ltda., subsidiária brasileira da finlandesa Nokia Corporation, líder mundial em comunicação móvel que adotou o Balanced Scorecard em parte de suas operações em território nacional.
Em janeiro de 2004 a Gerente de Pós-Vendas assumiu o cargo e foi incumbida de reestruturar seu departamento com base no BSC para alinhar seus esforços com os parâmetros requisitados pela matriz mundial da Nokia e melhorar o desempenho do suporte ao cliente.
Para implantar o BSC, foi necessário avaliar o estado inicial dos processos de pós-vendas da organização. Os indicadores relativos aos processos de Customer Care (nome dado ao pós-vendas na Nokia – atenção ao cliente, em português) não eram animadores.
Apesar da Nokia do Brasil ser na época a fabricante de aparelhos celulares mais lembrada pelos consumidores conforme a pesquisa Folha Top of Mind 2003 realizada pelo Folha Online em outubro de 2003, uma pesquisa interna da empresa constatou que seus clientes consideravam seus serviços de suporte inferiores quando comparados com seus concorrentes [8].
A quantidade de produtos em assistência técnica à espera de liberação para o cliente era considerada muito grande, assim como o prazo médio para a devolução de aparelhos celulares aos clientes. Muitos processos de reparo de aparelhos ultrapassavam o prazo máximo previsto pelo Código de Defesa do Consumidor, o que obrigava a empresa fazer a troca do aparelho e ainda gerava crescentes processos judiciais por meio do PROCON [9]. Logo a Gerente de Pós-Vendas descobriu que seria necessário também reavaliar os estoques mínimos e totais de peças sobressalentes para reparo de aparelhos celulares, um dos motivos na demora dos reparos.
Além da baixa satisfação de clientes que necessitaram dos serviços de assistência técnica, a qualidade do suporte ao cliente era outro ponto a ser considerado tanto por conta dos problemas relativos ao atendimento no call center (centro de atendimento de chamadas telefônicas, em português), às imperfeições nos manuais do usuário que acompanhavam os produtos.
As metas de desempenho impostas pela alta-direção tornavam a empreitada ainda mais desafiadora. Era necessário:
a) Criar serviços focados nos consumidores que atendessem às necessidades de cada segmento;
b) Elevar os serviços e o atendimento ao cliente a níveis nunca antes vistos de integração entre os canais de logística;
c) Investir continuamente na avaliação e melhoria da satisfação dos clientes;
d) Aumentar o controle de custos do Customer Care;
e) Melhorar os processos de estoque e logística;
f) Estabelecer foco em qualidade para todos os processos de Customer Care.
2.1 FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA E PLANO DE AÇÃO
Com base na situação inicial e nas metas e objetivos determinados pela alta-direção, o departamento de pós-vendas iniciou sua reestruturação a partir da missão e visão da matriz global da empresa. Estes dois pilares fundamentais guiaram os esforços para a construção da estratégia de trabalho e elaboração do mapa estratégico.
Para a formulação da estratégia e planos de ação foi utilizada a metodologia de mapas estratégicos. É interessante ressaltar que, por possuir total liberdade para implantar um Balanced Scorecard específico em sua área, a Gerente de Pós-Vendas analisou e formulou a missão e visão específicas para seu departamento, além de elaborar os objetivos, indicadores, metas e plano de ação inicial.
A perspectiva financeira era fundamental, pois todo o departamento de pós-vendas dependia de recursos limitados por um orçamento elaborado pelo departamento financeiro. A solicitação por maiores recursos era possível, mas seria burocrática, demorada e ainda não seria bem vista pela alta-direção.
A perspectiva do cliente foi simples e clara. Era preciso resgatar a satisfação do cliente antes que os concorrentes fossem capazes de ganhar espaço às custas deste ponto, até então, vulnerável.
A perspectiva dos processos internos era um pouco mais complexa, pois para viabilizar o resgate da satisfação do cliente era necessário fazer acertos e revisões de processos, além de criar novas ferramentas de trabalho e serviços para encantar os consumidores finais e as operadoras de telefonia móvel.
Finalmente, a perspectiva do aprendizado e crescimento adotada pela organização era essencial para capacitar cada um de acordo com suas atribuições, treinar, unir e garantir a melhoria contínua de todos os colaboradores.
O mapa estratégico foi traduzido de forma operacional em um plano de ação e em 10 indicadores de desempenho, sendo que 2 deles eram condensações de vários indicadores de desempenho de processos:
a) Retorno de aparelhos até 90 dias após o reparo;
b) Tempo médio de atendimento nas AT;
c) Satisfação do cliente em chamadas para o call center solicitando reparo;
d) Satisfação do cliente em chamadas para o call center solicitando suporte;
e) Troca de aparelhos em garantia;
f) Custo por ligação atendida;
g) Custo por reparo;
h) Custo da garantia sobre a população de aparelhos em garantia;
i) Desempenho dos colaboradores sobre suas metas pessoais;
j) Desempenho do fornecedor de reparos;
k) Desempenho das AT;
l) Desempenho do call center.
Apesar do aparente pequeno número de indicadores, ao capilarizar a estrutura de controle e considerar os indicadores de desempenho que serviam de base para o cálculo daqueles condensados, o total encontrava-se dentro do recomendado por Kaplan e Norton [10].
O plano de ação consistiu em gerenciar cada um dos indicadores escolhidos, resolvendo os problemas críticos detectados. No início das atividades, foi dada ênfase à solução de questões emergenciais, elaboração do planejamento de treinamentos e divulgação do BSC para toda a equipe. Conforme o sistema foi se realimentando com os resultados obtidos, adequações foram feitas e novas iniciativas, programas e ações foram incorporados.
2.2 IMPLEMENTAÇÃO
Já com o plano de ação definido pela Gerente de Pós-Vendas, foram realizadas reuniões para expô-lo a todos os envolvidos. Um dos objetivos foi demonstrar a situação presente e qual a situação almejada no futuro após um semestre, um ano e dois anos. Outro objetivo era indicar a todos a forma com que a equipe trabalharia para chegar às suas metas; era preciso mostrar como cada um deveria fazer sua parte que todos atingissem os objetivos propostos – começavam os trabalhos de transformação de um grupo de trabalho em um time. Foram divulgadas também a missão e a visão da empresa, com o intuito de fortalecê-las.
Nesta mesma reunião, todos receberam uma cópia do código de conduta da Nokia, para que soubessem desde o início sob quais regras deveriam atuar e quais as expectativas da empresa com relação às decisões que deveriam ser tomadas e à postura profissional. O código de conduta explica qual a posição da organização – e consequentemente, qual deve ser a postura de todos os envolvidos – sobre ética e legislação, direitos humanos, conflitos de interesse, presentes, brindes e subornos, práticas no ambiente de trabalho, meio ambiente e fornecedores. Estes parâmetros eram essenciais para que ninguém trabalhasse fora dos padrões exigidos; e caso isto viesse a ocorrer, para que não houvesse contestação.
A criação do sentimento de time e trabalho em equipe foi fundamental logo no início da implementação do BSC. Para criar esta condição, foram elaborados treinamentos sob medida como o Team Building (Criação de Time, em português), que força os participantes a desenvolver várias atividades em equipe ao céu aberto, enquanto são gravadas as suas imagens para posterior análise em conjunto dos próprios participantes.
Atenta a geração do espírito de equipe, os bônus por desempenho foram atrelados às metas de forma gradual conforme o resultado alcançado, porém com um detalhe importante. Ou todos atingiam suas metas e todos ganhavam o bônus, ou ninguém ganhava.
Também foi desenvolvida a pesquisa de opinião Listening to You (Ouvindo Você, em português), realizada entre os funcionários a respeito de vários assuntos relevantes a organização, para que os gerentes pudessem avaliar como conduzir melhor as atividades.
Nesta mesma linha de raciocínio, foi feito um workshop com os funcionários que atuavam no departamento de pós-vendas para que estes recebessem uma realimentação sobre os resultados obtidos no programa Listening to You, expondo os pontos onde foram detectadas debilidades nos processos internos. Depois, eles puderam propor ações corretivas, preventivas e de melhoria nos pontos detectados, o que gerou idéias embrionárias que mais tarde se tornariam ações efetivas dentro da empresa.
Com a implementação do BSC, foram criados planos de controle e rastreabilidade em todos os processos. Alguns indicadores do BSC foram criados a partir de condensações de indicadores de empresas prestadoras de serviço. Por exemplo, a empresa responsável pela logística da Nokia enviava periodicamente os seus KPI (Key Performance Indicators, ou Indicadores Chave de Performance, em português) para apreciação e análise da contratante. Estes KPI eram então analisados, e dentro de um sistema de pesos para cada um, geravam um indicador resumido sobre a logística.
Como planejado estrategicamente, a atenção com o cliente foi elevada. Não só foram instituídas pesquisas regulares com os clientes a respeito da qualidade dos serviços prestados pelo call center, mas também se reestruturou o site da Nokia para que os consumidores obtivessem maior qualidade de informação e maior facilidade para buscá-las via internet.
Visando estreitar os laços com o cliente, dois programas foram desenvolvidos. O primeiro deles, totalmente inédito no Brasil em todas as unidades de negócio da Nokia Corporation, chama-se Fique Conectado. Este programa permite ao consumidor permanecer conectado em um celular em regime de empréstimo pela Nokia, mesmo enquanto o aparelho original se encontra em assistência técnica.
O segundo, denominado Door to Door (Porta-a-Porta, em português), consiste em um serviço de coleta e devolução de aparelho para assistência técnica na própria casa do cliente. Neste programa inovador, o aparelho é reparado no laboratório da Nokia e o fato do consumidor não precisar se deslocar para solucionar seu problema é um diferencial e uma grande comodidade.
Outra iniciativa, o Customer Day (Dia do Consumidor, em português) levou dezenas de funcionários Nokia aos pontos de venda para entender de perto os anseios do consumidor. Sandra C. A. Andreassi esclarece que “respeito é se colocar no papel do cliente para entendê-lo e atender às suas necessidades, buscando sempre exceder suas expectativas”.
Os indicadores de desempenho eram analisados todo mês, pois apesar do BSC projetar resultados a longo prazo, algumas das iniciativas do plano de ação visavam resultados de curto prazo para estancar dificuldades tidas como emergenciais. Após serem gerados, tratados e analisados, os indicadores eram divulgados a todos os envolvidos para que os colaboradores soubessem exatamente em qual etapa da estratégia e em qual passo do plano de ação se encontrava cada um.
2.3 RESULTADOS DA UTILIZAÇÃO DO BALANCED SCORECARD
Os resultados da estratégia adotada, do BSC e do plano de ação começaram a ser visíveis já no final do primeiro semestre. Neste período, o número de AT mais que duplicou, facilitando o acesso dos clientes aos serviços prestados.
A gerente de pós-vendas conta que o número de aparelhos celulares trocados em garantia também sofreu queda brusca de mais de 50%. Os custos operacionais foram reavaliados, o que gerou ações para a sua redução. Um dos melhores resultados ocorreu na reengenharia do inventário, onde foram revistos os estoques mínimos de partes e peças importadas, gerando um corte de mais de 80% em ativos.
No call center, o tempo de espera de atendimento foi reduzido e a qualidade dos serviços foi elevada, o que levou o índice de satisfação geral do cliente com o atendimento a superar o patamar dos 80%, segundo a gerente de pós-vendas.
Com estes resultados animadores, foi dado o prosseguimento do plano de ação, após alguns ajustes. Uma das idéias que foram agregadas na revisão do plano de ação foi divulgar os serviços e o suporte de pós-vendas em eventos de marketing. O projeto piloto aconteceu em Campos do Jordão, no auge alta estação turística, e o resultado superou as expectativas.
Em novembro de 2004, a Nokia foi considerada novamente a marca mais bem lembrada pelos usuários de aparelhos celulares de acordo com a pesquisa Folha Top of Mind 2004 realizada pela Folha Online [11].
Mas foi ao final do segundo ano de adoção do BSC que ocorreu o maior reconhecimento, quando a Revista Consumidor Moderno publicou sua pesquisa em parceria com a empresa TNS/Interscience. Na pesquisa, foi traçada a percepção do consumidor nas regiões de São Paulo, Rio de Janeiro, Porto Alegre e Recife sobre as empresas que mais o respeitam. Foi citado o programa Fique Conectado e a iniciativa Customer Day, como grandes diferenciais, o que levou a Nokia a conquistar o prêmio de empresa que mais respeitou o consumidor na categoria telefones celulares em 2005 [12].
Em dezembro de 2005, o jornal O Estado de São Paulo publicou matéria reconhecendo que apesar da grande maioria dos fabricantes de eletro-eletrônicos não possuírem programas de coleta e reciclagem de equipamentos antigos, a Nokia, além de ser exceção, vai além, recolhendo equipamentos antigos e mantendo um programa contínuo de coleta e reciclagem de baterias [13]. Segundo a Gerente de Pós-Vendas, o cliente só precisa deixar o telefone celular usado em uma das assistências técnicas autorizadas.
Os indicadores do BSC também continuaram sua trajetória de melhoria. O nível de aparelhos trocados em garantia caiu em mais de 76% e o índice de satisfação de clientes com o call center superou a marca dos 89%, segundo a gerente de pós-vendas.Por ter sido corretamente planejado, formulado e executado, o Balanced Scorecard foi bem sucedido, alcançando seus objetivos e metas propostos e conduzindo o pós-vendas da Nokia Brasil à um patamar de excelência inteiramente novo.
3 CONCLUSÃO
O Balanced Scorecard viabiliza e maximiza o trabalho em conjunto de várias ferramentas, metodologias e pensamentos diferentes, pois soma seus esforços em busca de metas e objetivos comuns de forma estratégica e planejada.
A maleabilidade e o dinamismo do Balanced Scorecard são suficientes para que empresas pequenas, médias e grandes, órgãos públicos, instituições e organizações não-governamentais possam utilizá-lo como instrumento de gestão e controle não apenas de processos, como de negócios. Sua proposta é suficientemente abrangente para gerar relatórios que sejam relevantes e compreensíveis a todos os níveis hierárquicos, processos e unidades de negócio integrantes, atendendo não só aos acionistas ou aos colaboradores, mas a todos os stakeholders.
O BSC permite que se trabalhe não somente com foco, metas e objetivos, mas também dá suporte ao pensamento divergente que foge do lugar comum, possibilitando novos rumos e rompendo paradigmas.
Para o Balanced Scorecard ser corretamente implantado e gerido, as organizações devem criar a consciência de que é necessário mudar sua gestão e cultura de trabalho em busca de competitividade, sobrevivência e crescimento. Ao contrário das normas de produtos e sistemas, que forçavam as empresas a adotá-las para vender seus produtos, as organizações só adotarão o BSC quando verificarem que esta é uma revolução cultural essencial para sua perpetuação, atingindo não apenas seus processos, mas toda a concepção da organização – sua missão, valores e objetivos.
É um erro pensar que apenas grandes empresas podem se beneficiar do BSC. As empresas que mais necessitam desta ferramenta são as pequenas e médias empresas, uma vez que são as que possuem menos recursos disponíveis e que melhor devem planejar e executar suas ações e atividades para sobreviver e prosperar. São exatamente estas organizações que podem obter os melhores resultados relativos com o uso do Balanced Scorecard, pois geralmente carecem de missão, visão, objetivos claros e análises críticas de seus negócios e resultados.
Muitas dessas empresas menores ainda não possuem nem sequer controle financeiro adequado para dar suporte à análise e execução de projetos, investimentos e planejamento de suas atividades. Mas mesmo assim, algumas possuem certificação ISO 9000:2000, o que demonstra que elas ainda se encontram na fase de “fazer as coisas do jeito certo”, não tendo acordado para “fazer as coisas certas do jeito certo”. Porém, por serem menores, as mudanças podem ser mais ágeis e dinâmicas, o que as deixa em vantagem, neste sentido, sobre empresas maiores.
O Balanced Scorecard e sua sinergia com outras ferramentas de gestão, além da cultura do planejamento e do pensamento estratégico, podem ser a resposta que as empresas brasileiras – mesmo as menores – necessitam para alcançar competitividade mundial, exportar, resistir às empresas internacionais e prosperar.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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3. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Kaplan e Norton na Prática. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
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5. SARDENBERG, D. P. Instrumento de Avaliação de Sistemas de Gestão Estratégica com base no Balanced Scorecard. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção). Florianópolis: Universidade Federal de Santa Catarina, 2003.
6. IGLESIAS, A. E. O Balanced Scorecard e o Estilo Brasileiro de Administrar. In: Anais do Terceiro Iberoamerican Academy of Management. São Paulo, 2003.
7. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Mapas Estratégicos: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
8. MOURA, G. Top Performance: Disparada da Nokia. Folha Online, São Paulo, 8 out. 2003.
9. BRASIL. Lei nº. 8.078, de 11 de setembro de 1990. Dispõe sobre a proteção do consumidor e dá outras providências. Diário Oficial [da] República Federativa do Brasil, Brasília, DF, 12 set. 1990.
10. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
11. MOURA, G. Comunicação: Conexão em ritmo frenético. Folha Online, São Paulo, 21 out. 2004.
12. PAVONI JUNIOR, G. Respeito é bom e todos gostam. Revista Consumidor Moderno, São Paulo, ano 10, n. 99, p. 60-95, dez. 2005/jan. 2006.
13. TEITELBAUM, I. R. Maioria dos fabricantes não auxilia usuário no descarte. O Estado de S. Paulo, São Paulo, 26 dez. 2005.
Autor: Cristian Diego Albuja
Fonte: http://artigos.netsaber.com.br/resumo_artigo_25439/artigo_sobre_gestao_estrategica:_balanced_scorecard
04/03/2013
