CONTABILIDADE GERENCIAL – Não é só para Grandes Empresas

As empresas estão em constantes mudanças, cada vez mais necessitam de controles precisos e de informações oportunas sobre seu negócio para adequar as suas operações às novas situações.

Observamos que durante anos a contabilidade foi vista apenas como um sistema de informações tributárias; na atualidade ela passa a ser vista também como um instrumento gerencial que se utiliza de um sistema de informações para registrar as operações da organização, para elaborar e interpretar relatórios que mensurem os resultados e forneçam informações necessárias para tomadas de decisões e, para o processo de gestão: planejamento, execução e controle.

 

As empresas de pequeno porte normalmente são administradas pelos próprios sócios, que tem formação técnica ligado ao seu negócio, mas sem a formação administrativa de gestão, tais como administração, finanças, economia, marketing, etc. isto tem levado a um grande numero de falências, concordatas e fechamento das pequenas empresas nos seus primeiros anos de vida.

 

O Contador Gerencial, pela própria natureza das funções que lhe são solicitadas a desempenhar, necessitará de formação bem diferente daquela exigida para o profissional que atua na contabilidade formal, precisando assim de bons conhecimentos matemáticos e estatísticos, pesquisa operacional e técnicas de planejamento.

 

O primeiro passo, para uma contabilidade verdadeiramente gerencial, é que esta seja atualizada, conciliada e mantida com respeito às boas técnicas contábeis.

 

Realidade presente na maioria das empresas brasileiras, que ninguém pode negar, é a existência de controles financeiros á parte, visando ocultar o chamado “caixa dois”, que são os recursos advindos do faturamento “sem nota fiscal”.

 

Esta prática, bastante comum, visa diminuir os custos tributários envolvidos na operação de um negócio.

 

Sem o conhecimento do mercado, da concorrência, da formação de preços, do controle dos gastos, do controle dos estoques, do fluxo de caixa, do ponto de equilíbrio, de um planejamento tributário, da legislação pertinente ao seu negócio, os empresários tomam decisões incompatíveis com os objetivos da empresas levando-as a morte precocemente.

 

Nos Estados Unidos, após os escândalos financeiros das empresas Enron, Worldcom e outras, foi promulgada em 30/07/2002 a lei “Sarbanes-Oxley” também denominada lei “Sox” para que as empresas demonstrem eficiência na governança corporativa, isto é: (1) garantir a efetividade e eficiência nas operações; (2) dar confiabilidade aos relatórios financeiros; e, (3) atender as leis e regulamentos dos órgãos públicos. Com isto tanto as empresas serão incentivadas a não cometer atos ilícitos, como também os investidores que compram as ações estarão seguros.

 

Este é um exemplo de preocupação de um país que valoriza e protege suas empresas e os investimentos da população, como também a economia como um todo, o que não podemos dizer o mesmo do Brasil.

 

O SEBRAE em pesquisas recentes mostrou que são poucas as micros e as pequenas empresas que alcançam o 6^o.ano de vida, trazendo desemprego, perda do investimento do empresário, prejuízo a economia como um todo e a frustração pessoal. Tudo isso por falta de um planejamento prévio do negócio, por deficiência e falta de conhecimento da gestão diária do negócio e outros motivos como crédito e incentivo do governo.

 

A situação ainda continua a mesma, os números levantados pelo SEBRAE continuarão a se repetir, pois não se faz nada ou pouco se faz, privilegiando alguns poucos que tem uma visão maior de negócio.

 

Mas como ajudar o empresário ou administrador não contador administrar seu negócio?

 

Poderá seguir algumas orientações básicas, tais como:

• Confrontar as compras mensais, através dos livros de entradas com as vendas pelos livros de saídas; e verificar se não está com excesso de estoque, isto poderá criar problemas no seu caixa.
• Solicitar ao seu contador a formação do preço de venda, pois é fundamental embutir no preço todos os impostos, as despesas e o lucro desejado.
• Montar uma planilha simples de fluxo de caixa (entradas e saídas de dinheiro), onde será registrado o saldo atual de caixa (bancos), a previsão das entradas pelas duplicatas ou vendas a receber, e ou previsão de vendas futuras; e as saídas, que são os pagamentos já compromissados e a previsão de gastos, tais como: Matérias primas ou mercadorias, folha de pagamento, encargos, impostos, empréstimos e outras despesas, etc.
• · Certifique-se mensalmente se os livros fiscais foram escriturados e os impostos calculados e recolhidos dentro dos prazos especificados pelos órgãos governamentais federal, estadual e municipal se for o caso. Guarde as originais destes impostos em arquivo em separado e de fácil acesso na empresa, pois quando da fiscalização tenha-os em mãos.
• · Solicite mensalmente o volume de compras e o estoque atualizado em quantidades e valor, este será o seu termômetro para novas compras ou atender aos pedidos extras.
• · Solicite da mesma forma o volume de vendas e o estoque em quantidades e valor, que lhe servira de parâmetro para planejar sua produção, vendas ou serviços.
• · Solicite mensalmente um balancete contábil, ou uma previsão mais perto da realidade, (Vendas, menos impostos, menos custo das mercadorias vendidas, menos despesas,) para saber o lucro do mês, isto vai lhe dar um parâmetro, para verificar se o seu preço de venda foi calculado corretamente ou se suas despesas não estão além do planejado.

Com estas informações em mãos, sente-se com seu contador ou reúna-se uma vez por mês com o escritório de contabilidade para avaliação do desempenho do mês, comparando sempre com meses anteriores. O que você vai analisar?

• · Comece pelas vendas, se foram suficientes para cobrir os gastos do mês ou se há necessidade de incrementá-las; verifique também se você não está vendendo somente produtos de baixa lucratividade, talvez necessite forçar a venda de produtos mais rentáveis, o contador poderá lhe ajudar a identificar esses produtos.
• · Depois passe a analisar o custo dos produtos vendidos, se as matérias primas, as mercadorias ou os serviços não subiram, se a folha de pagamento da fábrica continua a mesma, ou se os gastos gerais de fabricação não se alteraram, também aqui a ajuda do contador é fundamental.
• · Em seguida passe a analisar as despesas administrativas e comerciais, iniciando-se pela folha de pagamento que normalmente é a maior incidência, tanto para a indústria como para o comércio, as outras despesas administrativas menores também devem ser controladas.
• · Outro item importante a analisar é o lucro final já abatido do imposto de renda e da contribuição social, neste caso o contador deverá verificar se a opção feita pelo regime tributário do Lucro Presumido ou pelo Lucro Real é a mais apropriada para que se pague menos imposto, se isto não for verificado e corrigido dentro dos prazos permitidos pela legislação, você poderá estar perdendo dinheiro.

Note como você pode exigir mais de seu contador ou escritório de contabilidade, além de outros controles e informações necessários, como uma Previsão Orçamentária Anual (Lucros e Perdas), implantação de controles administrativos para melhores decisões, um PCP (Planejamento e Controle de Produção), um Controle de Estoques, etc.Torne a sua contabilidade uma fonte de informações para que possa tomar decisões seguras e coerentes com seu negócio.

 

Autor: Claudio Raza, consultor, contabilista, economista, mestrado em administração, professor Uninove – c.raza@terra.com.br

 

Fonte:http://claudioraza.com.br/contabilidade-gerencial-%e2%80%93-nao-e-so-para-grandes-empresas.html 04/02/2012

A Controladoria como área de integração entre a Administração e a Contabilidade.

1. APRESENTAÇÃO

Atualmente, as organizações dependem cada vez mais de informações adequadas e que permitam a tomada de decisão eficaz. No entanto, nas empresas, é comum a falta de integração entre as áreas, o que dificulta sobremaneira a gestão empresarial. Tal fato pode ser observado, inclusive, entre a Contabilidade e as demais áreas da instituição, principalmente no nível estratégico, ou seja, a informação contábil é pouco utilizada pelo tomador de decisão.

Por vezes, a responsabilidade dessa situação é decorrente da própria atuação da área contábil, quando se preocupada mais com os aspectos fiscais que com a gestão organizacional. Por outro lado, não se pode deixar de considerar a responsabilidade da administração da empresa sobre a pouca utilização da informação contábil na tomada de decisão visto que, por muitas vezes, existe o desconhecimento, por parte do gestor, do potencial dos sistemas contábeis.

O presente artigo visa, de forma resumida e sem esgotar a discussão, mostrar a importância da integração entre as atividades de administração e contabilidade, a partir da informação e dos respectivos sistemas – gerencial e contábil – podendo ser a área de controladoria um espaço importante para tal integração. Inicialmente, vale destacar alguns aspectos que envolvem as atividades de administração e contabilidade.

2. ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE

Embora Taylor e Fayol, com suas obras publicadas no início do século XX, sejam considerados os pais da Administração, desde o início da humanidade diversos princípios administrativos eram utilizados, como os da divisão do trabalho e da estrutura hierarquizada. Assim como a Administração, a Contabilidade remonta, também, dos primórdios da civilização, onde os aspectos quantitativos dos rebanhos e outros bens objetivavam o registro do patrimônio. No entanto, considera-se como marco inicial da Contabilidade a obra Summa de Arithmética, Geometria, Proportioni et Proporcionalitá, do Frei Luca Pacioli, publicada em Veneza, no século XV, na qual está inserido o tratado sobre contabilidade e escrituração.

A Administração é o ramo do conhecimento que cuida da gestão dos recursos e do processo decisório. A Contabilidade, por sua vez, cuida do patrimônio da organização, expresso monetariamente e registra e fornece informações financeiras. Portanto, por um lado, a função principal do Administrador é a de gerir a organização e, por conseguinte, tomar decisões, por outro lado, o Contador tem, dentre outras responsabilidades, a função de cuidar da informação contábil e fornecer subsídios para que o Administrador possa exercer, com eficácia, as suas funções.

O Contador pode ir além e também participar do processo de tomada de decisão, sendo necessário, para isso, que incorpore conhecimentos de gestão organizacional, ampliando, assim, o seu leque de atuação e, com isso, afastando as críticas comumente feitas pelos gestores da organização, de que sua atuação profissional atende apenas às necessidades fiscais.

Por conta dessa visão integradora da atuação dos profissionais da Administração e da Contabilidade, observa-se a necessidade da adoção do modelo sistêmico nas organizações e, em decorrência, do gerenciamento por processos. Para isso, torna-se importante a implementação do chamado ciclo PDCA (Planejar, Desenvolver, Controlar e Agir) onde cada uma dessas etapas é atendida pelas informações oriundas dos Sistemas de Informação Gerencial e Contábil, sendo necessário que estas sejam oportunas, corretas, confiáveis e com periodicidade necessária, viabilizando, assim, o controle e a tomada eficaz de decisões por parte dos gestores da organização.

3. A INFORMAÇÃO E OS SISTEMAS

A informação é fundamental para o tomador de decisão e sem ela não existe Administração eficaz. Mas, afinal, o que é informação? Diversas são as definições, com algumas, inclusive, mostrando a diferença entre dado e informação. Para Cautela e Polloni (1982) informação é a transformação do conhecimento. Stair (1998) já define dados como os fatos em sua forma primária e informação como os organizados de uma maneira significativa. Gil (1992), por sua vez, considera dado como matéria-prima e informação como produto final. Resumindo, dados são os itens básicos de informação, antes de serem transformados, enquanto que informações são os resultados. Assim, os dados (entrada) são transformados (processamento) e geram resultados (saída). Os dados alimentam, dão entrada no sistema e as informações são produzidas, saem do sistema.

Entretanto, para que sejam utilizadas de forma eficaz pelo tomador de decisão e possam ser consideradas como um recurso estratégico, as informações devem ser geradas a partir das necessidades do usuário e serem comparativas, confiáveis, econômicas, com periodicidade certa e detalhamento adequado. “Tanto mais dinâmica será uma empresa quanto melhores e mais adequadas forem as informações de que os gerentes dispõem para as suas tomadas de decisão”. (CASSARRO, 1988, p. 38).

Para auxiliar na ação gerencial, a informação deve permitir o controle do planejamento estabelecido com a respectiva medição e avaliação dos resultados alcançados, propiciando o rápido ajuste à melhoria das ações da organização. Para que seja implementado com sucesso, o controle envolve quatro etapas: prever os resultados das decisões na forma de medidas de desempenho; reunir informações sobre desempenho real; comparar o desempenho real com o previsto; e, verificar quando uma decisão foi deficiente e corrigir o procedimento que a produziu e suas conseqüências, quando possível. (CATELLI; PEREIRA; VASCONCELOS, 1999).

Importante, também, é observar que as informações não devem ser tratadas de forma isolada, mas sim de forma sistêmica e integrada, compondo os diversos sistemas de informações da organização, aí incluídos os sistemas de informações gerenciais e os contábeis. Tais sistemas são interdependentes e inter-relacionados e sofrem a influência do ambiente externo, estando, por conseguinte, em constante mutação. Por isso, a visão da empresa como um todo é fundamental para a eficaz implementação dos sistemas de informação.

Autores destacam a importância dos sistemas de informação para a tomada de decisão quando afirmam: “(...) sistema é um processo ou um esquema de trabalho estruturado para orientar a tomada de decisão empresarial, em vista de propósitos preestabelecidos e, sempre, da melhor maneira possível”.(LUPORINI; PINTO, 1985, p.46); “O objetivo dos sistemas de informação é apresentar os fluxos de informação e estabelecer vinculações com o processo decisório na organização.” (ARAÚJO, 2001, p.154); “O processo de gestão constitui-se num processo decisório. Decisões requerem informações. Os sistemas de informações devem apoiar as decisões dos gestores em todas as fases do processo de gestão, que requerem informações específicas”. (PEREIRA, 1999, p.61).

A respeito da informação contábil, ela deve ser dinâmica e, com isto, atender às rápidas transformações das estratégias organizacionais em função das modificações dos cenários. A Contabilidade, pois, deve ser preditiva e fornecer informações e não dados. Cada grupo de tomadores de decisão impõe-lhe limites referentes à informação necessária as suas decisões, que condicionarão a seleção dos dados de entrada. (MISIMANN; FISCH, 1999).

A questão da utilização das informações contábeis no processo de tomada de decisão vem sendo alvo de atenção por parte das organizações, sendo cada vez maior o número de empresas que estão percebendo que sem uma boa contabilidade, não há dados para a tomada de decisão(MARION, 1998). Portanto, os contadores devem transformar os dados em informações que os usuários desejam, produzindo relatórios que contenham informações adequadas, com periodicidade certa e que sejam do nível de compreensão daqueles que a utilizam, caso contrário, a informação perde a utilidade. Por sua vez, os Administradores devem perceber a importância das informações contábeis para o estabelecimento de indicadores para a tomada de decisão.

Observa-se, portanto, que a integração entre a Administração e a Contabilidade está diretamente relacionada à informação e aos respectivos sistemas – gerencial e contábil – propiciando, assim, o gerenciamento eficaz das organizações. A implementação da função controladoria nas organizações, composta de forma multidisciplinar por Administradores e Contadores, facilita o gerenciamento das informações e fornece alternativas mais precisas ao tomador de decisão.

4. A CONTROLADORIA

Destacando-se o controle, cabe observar que tal função está intimamente ligada ao planejamento por meio do sistema de feedback que fornece informações sobre o resultado das decisões passadas. Tal sistema é necessário para avaliar a qualidade do processo decisório e seus aprimoramentos. (OLIVEIRA, 1999).

Para atender ao já citado ciclo PDCA, a Controladoria deve adotar um modelo dinâmico e interativo, auxiliando a organização no alcance da otimização dos processos e busca de resultados competitivos utilizando, para isso, informações provenientes dos diversos sistemas de informações. O órgão administrativo Controladoria tem por finalidade garantir informações adequadas ao processo decisório, colaborando com os gestores na busca da eficácia gerencial. (FIGUEIREDO; CAGGIANO,1997).

Portanto, a área mais propícia para a atuação integrada entre o Administrador e o Contador é a Controladoria. Justifica-se tal afirmativa pelo fato de ser um órgão da empresa que possui uma estrutura funcional formada por conceitos e técnicas derivadas da Contabilidade, Economia e Administração, objetivando, dentre outras atribuições, a geração de informações úteis e necessárias aos gestores para as tomadas de decisão na busca da eficácia empresarial.(VILLAS BOAS, 1999).

5. CONCLUSÃO

A Administração e a Contabilidade, em decorrência do progresso industrial e comercial, passaram a representar ramos do conhecimento humano dos mais evoluídos nos últimos tempos (VILLAS BOAS, 1999). Por isso, os profissionais dessas áreas necessitam de constante atualização, não só de conhecimentos, mas, também, da introdução de novos métodos de trabalho. (PEREZ JUNIOR; PESTANA; FRANCO, 1995).

Contabilidade deve procurar desenvolver o Contador do futuro, que terá de ser um profissional com visão global, interessado em todo sistema de informações contábeis, tendo em mente que a Contabilidade é, na verdade, uma grande central de informações, disponíveis para os seus usuários, bastando apenas acessa-la. (SILVA, 1998). Por outro lado, o Administrador deve utilizar mais as informações provenientes da Contabilidade, passando a ter uma atuação mais integrada com o profissional contábil.

Finalizando, para que sejam atendidas às condições citadas anteriormente, faz-se necessário que os currículos dos cursos de graduação em Administração e em Ciências Contábeis tenham maior convergência, ou seja, um conjunto maior de disciplinas comuns aos dois cursos, com ênfase em gestão.

6. NOTAS

1 - HISTÓRIA DA CONTABILIDADE. Disponível em: http://unicontabil.hpg.ig.com.br

2 - Ciclo criado por Walter A. Shewhart (estatístico americano, trabalhou no Bell Laboratories em Nova Iorque e desenvolveu técnicas para a introdução do controle estatístico nos processos industriais) e levado ao Japão na década de 1950 por William Edwards Deming (matemático americano que estudou com Shewhart, em Nova Iorque, nos anos de 1930.

7. BIBLIOGRAFIA

ALMEIDA, Lauro Brito de; PARISI, Cláudio; PEREIRA, Carlos Alberto. In: CATELLI, Armando (coord.) Controladoria: uma abordagem da gestão econômica GECON. São Paulo: Atlas, 1999.

ARAÚJO, Luis César G. De. Organização, sistemas e métodos: e as modernas ferramentas de gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2001.

BIO, Sérgio Rodrigues. Sistemas de Informação : um enfoque gerencial. São Paulo: Atlas, 1996.

CASSARRO, Antonio Carlos. Sistemas de informações para tomada de decisões. São Paulo: Pioneira, 1988.

CATELLI, Armando; PEREIRA, Carlos Alberto; VASCONCELOS, Marco Tullio de Castro. Processo de gestão e sistemas de informações gerenciais. In: CATELLI, Armando (coord.) Controladoria: uma abordagem da gestão econômica GECON. São Paulo: Atlas, 1999.

CAUTELA, Alciney Lourenço; POLLONI, Enrico Giulio Franco. Sistemas de informação. Rio de Janeiro: McGraw-Hill, 1982.

FIGUEIREDO; Sandra; CAGGIANO, Paulo César. Controladoria: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 1997.

GIL, Antonio de Loureiro. Sistemas de informações contábil / financeiros. São Paulo: Atlas, 1992.

LUPORINI, Carlos Eduardo Mori e PINTO, Nelson Martins. Sistemas administrativos: uma abordagem moderna de O&M. São Paulo: Atlas, 1985.

MARION, José Carlos. Preparando-se para a profissão do futuro. In: REVISTA PENSAR CONTÁBIL. Conselho Regional de Contabilidade do Estado do Rio de Janeiro. Ano 1 n. 2. novembro de 1998.

MISIMANN, Clara Pellegrinello; FISCH, Sílvio. Controladoria: seu papel na administração de empresas. São Paulo: Atlas, 1999.

NAKAGAWA, Masayuki. Introdução à controladoria: conceitos, sistemas, implementação. São Paulo: Atlas, 1993.

OLIVEIRA, Antonio Benedito Silva. Planejamento, planejamento de lucro. In: CATELLI, Armando (coord.) Controladoria: uma abordagem da gestão econômica GECON. São Paulo: Atlas, 1999.

PEREIRA, Carlos Alberto. Ambiente, empresa, gestão e eficácia. In: CATELLI, Armando (coord.) Controladoria: uma abordagem da gestão econômica GECON. São Paulo: Atlas, 1999.

PEREZ JUNIOR, José Hernandez; PESTANA, Armando Oliveira; FRANCO, Sergio Paulo Cintra. Controladoria de gestão: teoria e prática. 2ed. Paulo: Atlas, 1995.

SILVA, Claudecy da. A relevância da contabilidade e o controle orçamentário do ponto de vista empresarial. In. REVISTA BRASILEIRA DE CONTABILIDADE. Ano XXVII n. 11 maio/junho de 1998. Conselho Federal de Contabilidade.

STAIR, Ralph M. Princípios de Sistemas de Informação: uma abordagem gerencial. Rio de Janeiro: LTC Editora, 1998.

TARAPANOFF, Kira. Técnicas para tomada de decisão nos sistemas de informação. Brasília: Thesaurus, 1995.

VILLAS BOAS, Fernando José. A controladoria – um modelo conceitual e integrado. In: Revista da Fundação Visconde de Cairu. Ano 2. n. 4. Salvador: FVC, 2º sem. 1999.  

Fonte: http://www.revistatemalivre.com/controladoria04.html 21/01/2013

A revelância da controladoria na gestão empresarial

1. Introdução
Por conseqüência de grande instabilidade e competições no ambiente empresarial, que está inserido em um cenário econômico de incertezas, as organizações passam se preocupar com o acompanhamento e a avaliação de seus negócios fazendo uso de ferramentas de gestão de forma eficiente para a continuidade da empresa. Tomando a empresa como um sistema e separá-la em subsistemas que desempenham funções de forma eficiente e que interagem entre si para a busca do melhor resultado do todo, desta forma alcançará o sucesso. Caso as funções não prescindirem de forma eficiente, levará empresa a um resultado não desejado.
Assim, há a necessidade que exista dentro de uma organização, funções otimizadoras, que conduzem a empresa ao melhor resultado. Estas funções percorrem desde a fase do planejamento até a execução e controle das atividades empresariais. O acompanhamento da gestão dos recursos disponíveis em uma organização representa um dos fatores do sucesso de uma instituição no cumprimento de seu objetivo. O registro, a mensuração e a análise do desempenho das operações que conduzem aos resultados obtidos no processo de transformação dos produtos e serviços são pontos cruciais na gestão organizacional.
A unidade administrativa responsável pelo acompanhamento da gestão e controle dos recursos disponíveis para o processo de produção, bem como pela análise do desempenho das operações da empresa como um todo é a Controladoria que sinteticamente em seu conceito é de fornecer aos gestores das empresas a informação que eles precisam para atingir os objetivos empresarias.
O principal objetivo é evidenciar a importância da Controladoria na administração de empresas, bem como sua contribuição como suporte à gestão econômica. Este trabalho foi desenvolvido à luz da literatura, baseado em referências bibliográficas ressaltando conceitos considerados importantes para alcançar o objetivo deste trabalho. Primeiramente procura-se fazer uma abordagem conceitual sobre Gestão Empresarial e Controladoria como o ramo do conhecimento e como um órgão administrativo que dentro da empresa é responsável pela otimização dos resultados econômicos e apoio no processo de gestão. E é partir deste foco que se procura desenvolver este trabalho.
2. Processo de gestão
Conforme esclarece Figueiredo e Caggiano (1997), em uma empresa que visa atingir os seus objetivos e resultados específicos, há a necessidade que em suas atividades desenvolvidas para que alcance este fim estejam em sintonia e que não estejam sendo desempenhada de maneira aleatória, deste modo é necessário que sejam planejadas e controladas. Assim o processo de gestão serve de suporte aos processos de tomadas de decisão e pela Controladoria, o processo de gestão ideal deve ser estruturado nas seguintes etapas: planejamento, execução e controle e sendo auxiliados pelo sistema de informações da empresa que subsidiará as decisões que se fizerem necessários em cada destas etapas.
2.2.1 Planejamento
Figueiredo e Caggiano (1997, p. 43), assim afirmam que o “Planejamento pode ser definido como o processo de reflexão que precede a ação e é dirigido para a tomada de decisão”. Em geral, o processo de planejamento e controle abrange as etapas do ciclo planejamento – execução – controle, mas como salienta Nakagawa (1995), não é algo que se realiza no vácuo, este processo de planejamento segue duas etapas.
A primeira etapa seria o Planejamento Estratégico, no qual os recursos são utilizados para obter objetivo e metas da corporação, desenvolvendo assim, padrões, políticas e estratégias. Em face, também surge a segunda etapa, o Planejamento Operacional, que visa por meios, atividades obterem recursos para realizar objetivos. Nakagawa, (1995, p. 52), define o planejamento operacional: “como produto final do orçamento operacional na busca de um equilíbrio estacionário das interações dinâmicas que ocorrem em nível de seus subsistemas internos”. Ambas as etapas são mais bem discutidas adiante.
Drucker, (1998), apud Beuren, Mambrini e Colauto (2002), afirmam que o planejamento começa pelos objetivos da empresa. Em cada área desses objetivos, é preciso formular a pergunta: Que temos que fazer, agora para alcançar amanhã nossos objetivos? Diante de tal indagação, a resposta mais óbvia é que todos devem cooperar mutuamente para obtenção de objetivos e tudo isso é papel da Controladoria.
2.2.2 Execução
Na fase de execução, todo o planejamento operacional deverá formar um conjunto de situações que melhor atenderá a obtenção dos objetivos e metas. Este processo abrangerá todas as tarefas que serão realizadas, portanto, deverá ser decidido pela empresa quem irá executá-las, como serão feitas, ou seja, formadas, e para quem o executor deverá prestar contas sobre as decisões tomadas. Nesta ocasião, o executor procurará fazer projetos e simulação e decidir-se pela melhor alternativa para conduzir a organização a ter eficácia.
Executar é realizar atividades, ou cumprirem objetivos e metas planejadas. “Para que isso realmente ocorra é de fundamental importância ter sempre o modelo de decisão dos gerentes. Tanto na escolha do plano de ação economicamente mais viável, como nas decisões ligadas à implementação que se seguirão a sua aprovação, o modelo de decisão dos gerentes requer a existência de parâmetros”. (NAKAGAWA, 1995, p. 54). Ou seja, padrões que refletem veracidade e precisão nas diretrizes e objetivos empresariais. O sistema interno tem que ser flexíveis e interagir com o externo. Segundo Beuren, Mambrini e Colauto (2002), a amplitude do controle são, em grande parte determinadas pelo porte da empresa. Uma pequena empresa pode, com um sistema de informações simples, porém operacionalmente eficiente, ter um adequado ambiente de controle.
2.2.3 Controle
A Controladoria, nada mais é do que um sistema de feedback que ajusta a comparação entre o desempenho e o objetivo planejado sendo ele de longo ou de curto prazo. O controle permite ao gestor rever tais objetivos à luz de novas circunstâncias, sendo real ou não. Para haver um controle real, associa-se o planejamento ao sistema de feedback que informa o resultado de decisões passadas (FIGUEIREDO, Caggiano, 1997).
Assim, emerge a seqüência: Feedback – Informação – Decisão – Ação, tal seqüência dentro de uma empresa, deve ser rotativa, mês a mês, ano a ano, obtendo se assim um controle satisfatório. Controle visa então assegurar os gestores, que os objetivos planejados sejam efetivamente realizados conforme previsto, apoiando-se na avaliação de resultados e desempenhos expressos pelo sistema de informações. Segundo Figueiredo e Caggiano (1997), controle é simplesmente a ação necessária para verificar se os objetivos, planos, políticas e padrões estão sendo atendidos.
3. Controladoria
A responsabilidade do gerenciamento de uma empresa é um fator determinante para o seu crescimento, pois se cria a necessidade de um sistema que identifique quais os padrões que deverão ser mantidos e quais os que necessitarão serem mudados para que haja a eficiência e a eficácia da organização dentro de um resultado econômico satisfatório. Segundo Mossimann et al (1993) apud Figueiredo e Caggiano (1997, p.26): “A controladoria refere se em um corpo de doutrinas e conhecimentos relativos à gestão econômicos, e sendo visualizado sob dois enfoques: a primeira como um órgão administrativo com uma missão, função e princípios norteados pré-estabelecidos no modelo de gestão da empresa. E a segunda como uma área do conhecimento humano com fundamentos, conceitos, princípios e métodos providos de outras ciências”.
Diante de toda a sua complexidade é possível explicar e justificar a gama de trabalhos sobre o seu funcionamento.Geralmente a literatura aborda apenas uma parte da problemática da empresa, portanto, a Controladoria surgiu para mudar o conceito de gestão, sendo é possível identificar a razão de ser uma organização e quais os fatores que estão contribuindo para que as operações financeiras tenham resultados econômicos favoráveis.(BEUREN et al, 2002).

Para Figueiredo e Caggiano (1997), os processos de interação da empresa com os diversos agentes, surgem uma série de fenômenos econômicos, políticos, sociais, educacionais, tecnológicos, ecológicos e regulatórios, induzindo assim a empresa a buscar a sua eficácia transcendendo os conceitos oferecidos pela administração, contabilidade e economia. Assim tornou-se necessário à definição de um modelo conceitual teórico de um ramo de conhecimento denominado Controladoria, para dar explicações e fornecer uma compreensão a esses fenômenos que surgiram. Segundo Mossimann (1993), apud Figueiredo e Caggiano (1997) a Controladoria é conceituada como o conjunto de princípios, procedimentos e métodos provenientes das ciências de Administração, Economia, Psicologia, Estatística e principalmente da Contabilidade, que se ocupam da gestão Econômica das empresas, com a função de orientá-las para a eficácia.
3.1 Controladoria: como órgão de gestão empresarial
Como em todas as empresas em suas estruturas organizacionais ocorre o processo de departamentalização, ou seja, difusão da empresa em unidades em qual cada um possui responsabilidades especificas, mas que se relacionam às outras, assim alcançando objetivo comum da empresa. Para Calijuri (2004), desta forma facilita o fluxo de informações, e conforme o modelo de Gestão da Empresa está incluída em sua estrutura organizacional a Controladoria que em sua funções e missões que abrange desde a fase de planejamento até a execução e controle das atividades empresariais.
A Controladoria em muitas empresas é considerada como um dos principais órgãos administrativos dela, pois esta em participação aos gestores informando a eles informações dos recursos disponíveis para o processo de produção e também a analise do desempenho das operações em um todo para que se chegue ao objetivo final com eficiência e a eficácia. Conforme esclarece Figueiredo e Caggiano, (1997, p. 26-27) define: “O órgão administrativo Controladoria tem por finalidade garantir informações adequadas ao processo decisório, colaborando com os gestores na busca da eficácia gerencial”.
Afinal “[...] a missão da controladoria é zelar pela continuidade da empresa, assegurando a otimização do resultado global”. De tal modo que esta otimização do resultado prove da geração de informações precisas para a tomada de decisão da Empresa que assim alcance eficácia empresarial. Assim elucidam Perez Junior, Pestana e Franco (1997, p. 37), “a missão da controladoria é otimizar os resultados econômicos da Empresa através da definição de um modelo de informações baseado no modelo de gestão”.
3.2 Funções da Controladoria e do Controller
Conforme Kanitz apud Perez Junior, Pestana e Franco (1997, p. 36), as funções da Controladoria podem ser resumidas nas seguintes: Informação; Motivação; Coordenação; Avaliação; Planejamento; e Acompanhamentos. Figueiredo e Caggiano (1997, p. 28) “Este novo campo de atuação para os profissionais de Contabilidade requer o conhecimento e o domínio de conceitos de outras disciplinas, como Administração, Economia, Estatísticas, Informática etc.”. O profissional da Controladoria atua na área econômica e financeira, através do desenvolvimento de um sistema de informações gerenciais que proporciona uma visão ampla, com base de dados da contabilidade, que facilita o posicionamento dos executivos numa empresa, desde o aspecto operacional até o estratégico.
Definem o Controller: “O Controller é o gestor encarregado do departamento de Controladoria; seu papel é, por meio do gerenciamento de um eficiente sistema de informação, zelar pela continuidade da empresa, viabilizando as sinergias existentes, fazendo com que as atividades desenvolvidas conjuntamente alcancem resultados superiores aos que alcançariam se trabalhassem independentemente. O Controller tem como tarefa manter o executivo principal da companhia informado sobre os rumos que ela deve tomar, aonde pode ir e quais os caminhos que devem ser seguidos” (Figueiredo, Caggiano, 1997, p. 28).
Kanitz apud Figueiredo e Caggiano, (1997), os controladores possuem uma visão ampla da empresa que os habilita e enxerga as dificuldades como um todo e propõem soluções gerais. E as informações que chegam ao Controller são de características quantitativas, física, monetária ou ambas. Desta forma os controladores foram inicialmente recrutados entres os indivíduos das áreas de contabilidade e finanças das empresas.
Assim as responsabilidades do Controller em uma empresa podem simplificar-se, por exemplo, por reunir, analisar, conferir e preparar registros financeiros e contábeis, controlando os diversos setores da empresa, como pagamentos, recebimentos, produção, parte comercial, e verificando a implementação de uma política econômica na empresa. Atua como controlador, analisando e verificando se as informações da contabilidade, custos, orçamentos estão de acordo com os sistemas gerais da contabilidade. Prepara e analisa relatórios com a saúde financeira da empresa, controla gastos específicos para adequação ao orçamento, prepara documentos relativos aos pagamentos de impostos, tributos e contas. A tarefa da Controladoria requer a aplicação de princípios sadios, os quais abrangem todas as atividades empresariais, desde o planejamento inicial até a obtenção do resultado final.
Por planejamento entende-se que o Controller deve medir as possibilidades de uma empresa, perante as realidades externas, para fixar objetivo, estabelecer políticas básicas, elaborar o organograma com responsabilidades definidas para cada posição dentro da organização, estabelecer padrões de controle, desenvolver métodos eficientes de comunicação e manter um sistema adequado de relatórios. O trabalho exige atualização permanente no que se refere à legislação tributária e fiscal, bem como acompanhamento dos altos e baixos da economia. É um trabalho que exige muita concentração, detalhamento, boa memória, minúcia e organização. É a partir da Controladoria de uma empresa que são geradas as informações que vão servir de bases para a tomada de decisão estratégica.
Heckert e Wilson apud Rosa Filho (2003), com base nas características da Controladoria para o desempenho eficaz da tarefa a seu cargo, explana sobre os seguintes princípios que devem nortear o trabalho de um Controller: Iniciativa; Visão econômica; Comunicação racional; Síntese; Visão para o futuro; Oportunidade; Persistência; Cooperação; Imparcialidade; Persuasão; Consciência das limitações; Cultura geral; Liderança; Ética.
De acordo com os princípios acima citados, todo Controller deverá fornecer toda e qualquer informação que os gestores julgarem necessárias para resolver problemas das áreas afetadas, por isso os Controllers deverá antecipar e prever problemas, possuir também visão para assessorar os gestores para a captação dos efeitos econômicos das atividades exercidas em qualquer área, estudar métodos, sugerir alterações que otimizem o resultado econômico e suprir os gestores com informações necessárias a esse fim. A comunicação deverá ser racional, uma vez, que a linguagem seja compreensível, simples e útil, minimizando o trabalho de interpretação.
Os fatos e estatísticas deverão estar sintetizados em gráficos de tendências e os índices de forma que possa ser comparado entre o trabalho realizado e o planejado e não entre o trabalho realizado no período e o realizado no período anterior. O Controller deverá ter uma visão de futuro onde os resultados obtidos no presente, deverão ser trabalhados e implementados para melhorarem os resultados futuros, pois, tal oportunidade deverá fornecer informações em tempo hábil às alterações de planos ou padrões, em função de mudanças ambientais, contribuindo para o desempenho eficaz das áreas e da empresa como um todo, devendo ser persistente acompanhando os desempenhos das áreas à luz de seus estudos e interpretações e cobrar as ações sugeridas para otimizar o resultado econômico global.
A imparcialidade do Controller, muitas vezes poderá ocasionar dificuldades no relacionamento entre gestores, porém, é necessário que as informações cheguem à cúpula, mesmo quando os resultados econômicos das áreas não forem os mais eficientes. A missão do Controller é manter a organização sempre com os resultados econômicos otimizados. Dentre esses princípios básicos da ação do Controller podemos citar ainda, a persuasão, a consciência limitada, a cultura geral, a liderança e também a ética que são condições absolutamente necessárias para que o profissional seja respeitado no que faz. Muito das qualificações citadas acima deve ser conhecido por todos os gestores, para os conceitos econômicos é de conhecimento dos Controller para que possa inferir as implicações das forças políticas, econômicas e sociais do ambientes internos e externos à empresa.
4. Considerações finais
Este trabalho procurou demonstrar a relevância da Controladoria no processo de gestão das organizações, como um órgão administrativo definido na estrutura organizacional, com o propósito de oferecer o devido apoio à consecução dos objetivos institucionais.
Comprovando que a missão da Controladoria é de otimizar os resultados econômicos e fornecer suporte informacional em todas as etapas do processo de gestão, com intenção de assegurar os interesses da empresa, pois neste campo dos negócios, a organização tem que ter funções otimizadoras e que estejam acompanhando e avaliando os negócios e se estão compatíveis com os que inicialmente planejado, principalmente pelo o fato que neste cenário dos negócios que ocorre as competividades das empresas e a intensa instabilidade e os desenvolvimentos tecnológicos, as influências governamentais e o comportamento dos consumidores e fornecedores, são alguns fatores que influenciam à situação empresarial, ameaçando ou oferecendo oportunidade à sobrevivência dela.
Desta forma precisa-se de pessoas de visão ampla de empresa que enxergue as dificuldades, e que propõem soluções, o Controller. O modelo de gestão, definido ou não, expõe as diretrizes pelas quais se pretende gerir os negócios da empresa, e que pela Controladoria o modelo de gestão ideal, é que se tenha um processo de gestão, que prossegue desde o planejamento, execução e controle, e que assim direcione para as tomadas de decisões e resulte em um resultado satisfatório no geral. Assim fica claro que a Controladoria como um órgão administrativo é tornar a empresa viável a todos que diretamente ou indiretamente esta relacionada a ela, coordenando o processo de gestão empresarial com objetivo à eficácia.
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Fonte: http://www.classecontabil.com.br/artigos/ver/1192 - 18/01/2013