A CONTROLADORIA COMO ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

Julio Candido de Meirelles Junior ¹

RESUMO

A sociedade moderna, bem como as empresas do novo milênio, necessitam de uma estrutura organizacional bem delineada para a sua sobrevivência. Nessa nova ótica, observa-se que as empresas necessitam de um órgão interno cuja finalidade seja a garantia de informações adequadas ao processo decisório, colaborando de uma forma holística com os administradores e gestores na busca da eficácia gerencial. O trabalho apresenta como pressuposto a necessidade de um controle em todo o sistema de gestão e um monitoramento eficiente por um profissional de Controladoria. Enfoca a importância, a origem e a influência da Controladoria no planejamento e no controle operacional, a sua responsabilidade e o seu valor. Evidencia a necessidade do uso da Controladoria na atualidade, a importância de uma boa formação do profissional de Contabilidade e a realidade empresarial, as suas características e o perfil desejado para o Controller, que é o profissional da Controladoria. Demonstra que existe um novo mercado para o profissional da Contabilidade na atualidade que estiver preparado para essa questão.

PALAVRAS-CHAVE

Contabilidade. Controller. Profissional.

 

ABSTRACT

Modern society, as well as companies of the new millennium has a need for an organizational

structure that is well delineated for its survival. Under this new point of view, we observe that companies need an internal organ which has the objective of guaranteeing the adequate information for the decision making process, collaborating in a holistic form with the administrators and directors in the quest for efficient management. This paper presents as a hypothesis the necessity of a control for the gestating system as a whole and efficient monitoring by a controlling professional. It focuses on the importance, the origin and the influence of the controller in the planning and operational control, on his responsibility and his value. It shows evidence of the necessity of the use of controlling in the present time, the importance of proper training for the controlling profissional and the business reality as its characteristics and desired stance for the controlling. It demonstrates that there exists a new market for the accounting professional in the present time that is well prepared for this moment.

 

KEY WORDS  

Accounting. Controller. Professional.

 

 

INTRODUÇÂO

A visão dos negócios se ampliou na era da informação e aumentou a responsabilidade da contabilidade. A crescente expansão dos negócios e a elevada diversificação das atividades empresariais têm mudado radicalmente a visão de controle empresarial.

Observa-se um crescente interesse na área da contabilidade e, em particular, na área de conhecimento denominada controladoria, que tem como base científica a contabilidade, os princípios e os fundamentos da gestão empresarial (CATELLI, 1999).

A tendência natural de gestores e dos grupos empresariais é ampliar a visão de seus negócios para obterem um entendimento que satisfaça o gerenciamento próprio e o entendimento do complexo mundo empresarial em que estão ligados.

O entendimento nacional sobre gestão está sendo ampliado, e a visão, no contexto global, está sofrendo mudanças radicais. Observa-se na mídia os efeitos da crise norte americana que afetou de forma global os negócios mundo afora.

Esses acontecimentos contribuem de maneira positiva para uma nova visão da gestão empresarial e, fatalmente, teremos que mudar a visão antiga do Contador, que já não é mais um simples funcionário, mais sim um analista voltado para a nova face da Contabilidade, que tende a se mostrar observador dos fenômenos patrimoniais com uma ótica de relações gigantescas e não mais aquelas restritas do passado (PADOVEZE, 2005; CATELLI, 1999).

A sociedade moderna, bem como as empresas do novo milênio, necessitam de uma estrutura organizacional bem delineada para a sua sobrevivência. Nesta nova ótica, observa-se que as empresas necessitam de um órgão interno cuja finalidade seja a garantia de informações adequadas ao processo decisório, colaborando de forma holística com os administradores e gestores na busca da eficácia gerencial.

A vida está a cada dia mais difícil, manchetes assustadoras estão estampadas em todos os jornais, e advertências metodicamente colocadas na TV amedrontam até mesmo os indivíduos mais seguros. A palavra de ordem é controle de gastos, a mídia amplia as notícias sobre a crise econômica nos quatro cantos do planeta e observam-se mudanças radicais na maneira de se operar os mercados.

Percebe-se muita cautela em todos os seguimentos do mercado, pois as incertezas dos acontecimentos, do amanhã, em todos os níveis, geram expectativas em todos os setores.

A velocidade que era imposta pelo mercado foi reduzida em todos os segmentos da sociedade, e a competição ficou mais acirrada. Os processos ficaram mutilados e percebem-se situações inusitadas, pois todos querem vender, mas ninguém quer comprar. Uma situação de risco para o mercado que fragiliza todo complexo econômico mundial.

Nesse contexto de mudanças, a necessidade de precisão nas decisões, de velocidade de informações faz com que o conhecimento contábil se torne essencial em todos os setores. A contabilidade vem reagindo de forma surpreendente e sentiu a necessidade de romper as barreiras dos ambientes restritos das empresas para se conectar com fatos externos, oferecendo respostas às necessidades de informações dos dirigentes das empresas, ampliando uma nova dimensão para Contabilidade, iniciando um novo ciclo de trabalho que se pode denominar ciclo da controladoria, já que se pode verificar que esse órgão passa a ser responsável por toda gestão econômica da empresa, com o objetivo de aprimorar sua gestão e a sua performance.

Não é um assunto novo, muitas empresas já utilizam a controladoria como órgão de gestão, mas a necessidade imposta pelo mercado já sensibiliza empresários a adotarem e utilizarem a controladoria na gestão de suas empresas.

A Contabilidade com a controladoria abre uma nova porta em seus estudos, preocupando-se com os fatos que provocam influências no patrimônio, sob a ótica de uma eficácia holística, correlativa, em regime de interação, especialmente no que tange aos mundos social e ecológico, caracterizado pelo planejamento, execução e controle.

 

Segundo Sá (2002, p. 23):

                                 A Doutrina neopatrimonialista enfoca como uma das funções específicas do

                                 patrimônio a de socialidade, dentre as demais de liquidez, resultabilidade,

                                 estabilidade, economicidade, produtividade, invulnerabilidade e elasticidade.

Funções essas que, observadas em todos os seus aspectos, devem estar na rotina das ações da controladoria para levar a empresa à eficácia.

Uma das razões deste artigo é focar a importância da controladoria para a gestão empresarial e levar esse entendimento para os profissionais da área e aos alunos da graduação, para que se formem munidos de material e capacidade para utilização dessa nova ferramenta e, durante seus estudos, possam focar com mais atenção esta magnífica disciplina.

Com isso, deve ficar evidente que qualquer empresa ou organização necessita de instrumentos para equacionar soluções, para pensar estrategicamente, introduzir modificações, atuar preventivamente, seja gerando ou transmitindo conhecimentos, ou tendo uma visão ampla de toda a cadeia de produção.

1 - O Controller: uma breve apresentação

Das atribuições privativas dos Contabilistas em seu segundo artigo, nasce uma nova perspectiva para as organizações, surge a figura do Controller. A responsabilidade da garantia da missão da Controladoria fica a ele confiada (CATELLI, 1999). O zelo pela continuidade da empresa, bem como todo o processo de otimização para que esta consiga obter um resultado global satisfatório às suas necessidades.

Qualquer sociedade necessita de uma estrutura organizacional para a sua sobrevivência. Por sua vez, essas sociedades necessitam de um órgão interno cuja finalidade seja a garantia de informações adequadas ao processo decisório, colaborando de forma holística com os administradores e gestores na busca da eficácia gerencial.

As funções variam de empresa para empresa, de forma que a estrutura organizacional possa ter algumas variantes.

No tocante ao nome Controller, em muitas organizações é legado ao chefe da Contabilidade. Independente da estrutura de trabalho, as suas atribuições básicas estão ligadas ao planejamento (PADOVEZE, 2005). Estas funções estão dispostas de maneira que possam integrar ações e metas aos objetivos gerais da empresa, para que se possa estabelecer um plano de ação integrado, interligando ações com revisões e avaliações constantes, dentro das modernas técnicas de gerenciamento.

O resultado do planejamento deve ser checado de forma a garantir que as atividades estejam de acordo com o planejado. Os padrões devem ser revisados constantemente de forma a garantirem a eficácia do sistema. Esta garantia está relacionada com o controle propriamente dito.

Uma outra atividade está relacionada com a atuação do Controller na elaboração e interpretação das informações geradas pelo sistema, de maneira que estas sejam inteligíveis aos gestores para o processo de tomada de decisão.

Muitas outras funções estão em sua competência, como a administração e a supervisão de tarefas-chaves para o desempenho da organização, bem como a manutenção de todo o processo contábil, controle de custos e demais atividades inerentes às Ciências Contábeis e suas aplicações.

Dessa maneira, o profissional de Controladoria deve estar preparado, com uma formação direcionada, com um domínio pleno de conceitos utilizados em áreas afins, como a Administração, Economia, Estatística, Contabilidade, Informática, dentre outras, que serão um diferencial para ajudá-lo a levar a empresa à eficácia.

 

2 - As exigências de mercado

O impacto das normas internacionais da série ISO 9000 aprimorou o que se fazia sobre a qualidade, produtividade, competitividade e complexidade. Um novo momento foi efetivado com a implantação da nova série, a ISO 14000 relativas à gestão do meio ambiente.

Publicadas pela organização Internacional para a Normalização. Sendo esta, a associação da excelência tecnológica com a consciência da população para as questões de preservação da natureza. Está sendo também, a forma mais prática, direta e eficiente para associar o que de melhor se exige de uma empresa frente à imagem institucional, com seus esforços de marketing.

As normas ISO 14000 poderão se constituir em novas barreiras não tarifárias ao comércio internacional (CAMPOS, 1994). Como os nossos empresários devem se preparar para isso? Num pequeno exercício de imaginação, é possível ampliar o significado dessa preocupação para o nosso imenso país, poderemos visualizar a dimensão gigantesca do problema que nos irá afetar. Sem dúvida, um grande problema.

Embora complexa, a solução existe, está ao nosso alcance, constituindo-se no grande desafio à nossa capacidade de criar desenvolvimento sem degradar o meio ambiente.

Internamente, devemos reconhecer a necessidade de mudança na postura de uma comunidade nacional que se acomodou com a arraigada crença no Estado todo poderoso e na responsabilidade única dos governos. Em outras palavras, o conceito da cidadania, em seu sentido mais abrangente, tem sido pouco cultivado.

A hora é de mudança e de adotar novas posturas, colocando as novas metodologias integradas num processo educacional sistêmico, no treinamento e desenvolvimento do Recurso Humano, pois a referência que se deve tomar nestas transformações é a de que estamos em um estágio dinâmico, voltado para o posicionamento da concorrência, por meio de um ciclo de aprendizado e de postura estratégica a cada dia analisado e submetido ao crivo da Controladoria.

Uma outra questão fundamental, já comentada anteriormente, fica agora evidente no sentido de que a contabilidade em todo o seu aspecto teórico estuda e se envolve nos processos econômicos da empresa. Sendo assim, deve estar direcionando a aplicação prática e ordenada de seus conceitos, princípios e normas para a eficácia empresarial, que deve ser priorizada tendo em vista a continuidade do negócio e o lucro de seus acionistas (TUNG, 1993).

 

 

3 - Uma ferramenta diferenciada

As alterações econômicas ocorridas no mundo e no Brasil nos últimos tempos provocaram mudanças importantes no cenário empresarial, tornando-se necessária a reciclagem dos profissionais da área de Controladoria e demais áreas financeiras (CATELLI, 1999; PADOVEZE, 2005).

A mídia evidencia uma sequência de eventos ocasionados pela crise norte americana que desencadeou um processo dominó com reflexos em todos os países. Uma pergunta fica no

ar que deve ser respondida após uma profunda análise. Onde estavam as garantias reais? Por que ocorreu a crise? Onde estavam os gestores que deveriam evidenciar e utilizar normas, princípios contábeis e legislações que se cumpridas à risca evitariam essa situação?

Percebe-se a necessidade de um aprofundamento nas questões gerenciadoras de negócios próprios do controlador moderno, envolto não somente na visão contábil, mas econômica, jurídica e institucional, tendo contato com as mais recentes técnicas metodológicas disponíveis. Essa interação não é uma maquiagem empresarial, é uma situação que deve ser trabalhada de forma consciente, pois envolve a continuidade do empreendimento.

A grande necessidade de um acompanhamento mais ágil e aprofundado do desempenho econômico-financeiro das empresas, devido ao cenário globalizado atualmente fragilizado e altamente competitivo em que estamos vivendo, faz com que seja imperativa a criação de Departamentos de Controladoria e Gestão nas empresas, sejam elas no campo industrial ou em qualquer negócio (CAMPOS, 1994).

Contando com profissionais altamente qualificados, esses departamentos têm por objetivo a elaboração de relatórios gerenciais bastante detalhados, procurando fornecer aos empresários uma visão clara, real e objetiva do desempenho de suas empresas.

A cadeia agroindustrial deve estar perfeitamente delineada em todos os seus aspectos.

Cada etapa deve ser cuidadosamente analisada, seja nos insumos, no processamento, na

distribuição, até o cliente final deve ser detalhadamente estudada e analisada nos mínimos detalhes.

Utilizando-se de técnicas de Análise de Demonstrativos Contábeis, Contabilidade de Custos, Administração Financeira, Técnicas administrativas e de gestão, o Departamento de Controladoria e Gestão exprimirá os números da Contabilidade de forma real para um formato acessível, que irá proporcionar a sua utilização nos relatórios gerenciais como instrumento para a tomada de decisões conscientes, dentro do novo enfoque e tendências desta nova era globalizada (PADOVEZE, 2005; CATELLI, 1999).

4 - Eficácia empresarial

A atualidade e a modernidade exprimem um cenário de competição exacerbada em todos os setores da atividade econômica. Neste ínterim, apenas as empresas que conseguem colocar no mercado produtos e serviços de qualidade, ao preço que o mercado está disposto a pagar, têm sobrevivido.

Verifica-se que as margens de lucro das empresas estão cada vez menores, só podem ser maximizadas através de um rigoroso controle sobre todo o processo administrativo e produtivo, visto que custos e despesas precisam ser controlados de forma racional e inteligente, para que se tenha muita agilidade na tomada de decisões. A Controladoria, no mundo moderno, deve ser considerada um suporte indispensável na tomada de decisões, as informações geradas por esse órgão deve estar sempre “on line” e confiáveis para auxiliar neste processo que, conjuntamente com a logística, tem como objetivos a redução de custos e aumento da lucratividade, para garantir a sobrevivência da

empresa moderna (PADOVEZE, 2005).

Deve se observar que, nos últimos anos, com as mudanças nos sistemas de informação, a realidade empresarial mudou radicalmente e, nesse aspecto, observa-se que a contabilidade ampliou sua visão, iniciando uma outra jornada a partir da teoria do lucro e envolvendo a teoria da decisão.

Essa passagem fez com que a contabilidade necessitasse de estudos diferenciados que possibilitassem a criação de modelos de decisão. As teorias de Lopes de Sá citadas anteriormente servem de arcabouço fundamental para a construção de modelos inteligentes para a gestão empresarial (SÁ, 1997; 2000; 2009).

Esse processo remete a contabilidade para a controladoria, que definirá a partir de todo complexo de dados gerados pela contabilidade, um arsenal de informações que irá possibilitar que a empresa alcance seus objetivos de forma consciente utilizando seus recursos de forma eficiente. Diante do que foi exposto, fica evidente que a empresa deve criar uma estrutura para o seu planejamento, controle de suas atividades internas e seus reflexos externos.

Qualquer empresa na atualidade, principalmente com as circunstâncias econômicofinanceiras envolvidas, devem estar municiadas com um planejamento efetivo e bem detalhado, que deve partir de um orçamento bem elaborado e trabalhado, de forma a explicitar as necessidades empresariais, que devem ser monitoradas com um eficiente sistema de controle com ênfase no feedback de informação, no intuito de avaliar a real da situação e desempenho planejado (PADOVEZE, 2005; IUDICIBUS, 1986).

5 - Perfil do Controller

Este novo campo para os profissionais de Contabilidade abre as portas para um novo modelo de gestor, com um o perfil que concentra no indivíduo características pessoais e de relacionamento interpessoal, com habilidades comunicativas para expressar-se bem oralmente e por escrito, inclusive em outros idiomas, competência gerencial, visão abrangente das cadeias de produção e conhecimento do seu negócio, qualificações técnicas, sintonia com as especificidades do setor, flexibilidade e polivalência (TUNG, 1993).

Esse profissional deve ter profundos conhecimentos dos princípios contábeis e das implicações fiscais que afetam o resultado empresarial e estar preparado para a análise dos dados contábeis e estatísticos (PERES JUNIOR; PESTANA; FRANCO, 1997).

Deve ser ousado, com iniciativa, sem vícios, sem bloqueios e disposto a assimilar a cultura da empresa, trabalhando de forma que obtenha um bom conhecimento do seu ramo de atividade para entender os problemas, vantagens e desvantagens, bem como todas as características do empreendimento.
Uma característica marcante que tem sido evidenciada pelas empresas é a capacidade empreendedora do indivíduo, que deve estar sempre antenado com a situação política do país e sempre se atualizando.
Percebe-se que o ritmo de mudanças no mundo dos negócios está acelerado e fica evidente que as garantias de sucesso no passado não garantem o sucesso de amanhã (BERMAGASCHI, 2000).
Com isso, as empresas procuram profissionais diferenciados que saibam mudar e aprendam com as mudanças, e esta nova maneira de vida não se aprende nos bancos escolares, deve ser buscado por cada profissional que quer ter um perfil fora da média.

O mundo esta seguindo um novo ritmo de trabalho, e as organizações são mais inteligentes e procuram profissionais capazes de processar suas experiências com o mercado, com clientes, parceiros e fornecedores, de forma que lhes permita criar ambientes onde possam ter sucesso.

O profissional para a controladoria precisa estar atento às mudanças e estar motivado diariamente, pela simples razão de querer aprender bem, assim como ser capaz de enxergar além do óbvio e ter empatia com o negócio, com a aprendizagem e com a carreira (PADOVESE, 2005).

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente trabalho demonstrou a necessidade de implementação do serviço de Controladoria para as empresas que ainda não utilizam este riquíssimo instrumento.

Observou-se que a informação e o gerenciamento são fatores indispensáveis para a sobrevivência.

A necessidade de crescimento e especialização demonstra que, cada vez mais, existe um maior número de empresas em plena expansão de conhecimento, com recursos humanos altamente qualificados, que certamente são fatores decisivos neste mundo competitivo, porque cada centavo economizado e a economizar é um lucro em potencial.

Todas as atividades gerenciais e de controle são altamente prioritárias e torna-se cada vez mais relevante o capital intelectual.

A qualificação é indispensável, bem como uma formação acadêmica continuada que assegure ao profissional de Controladoria a capacitação suficiente para análise e tomada de decisões.

Concluiu-se que as empresas precisam de profissionais aptos para o processo decisório, interpretando as informações, analisando e tomando decisões, do chão de fábrica à alta administração, de maneira que a empresa caminhe para um processo de crescimento continuado e estabilizado.

REFERÊNCIAS

BERMAGASCHI, Mônika.  Recursos humanos para o agronegócio brasileiro. Brasília: CNPq, 2000.

CAMPOS, Vicente Falconi. TQC controle da qualidade total (No estilo japonês). Fundação Christiano Ottoni, 1994.

CATELLI, Armando (Coord.). Controladoria. São Paulo: Atlas, 1999.

 

IUDICIBUS, Sergio de.  Manual de contabilidade das sociedades por ações. Atlas, São Paulo, 1986.

PERES JUNIOR, José Hernandez; PESTANA, Armando Oliveira; FRANCO, Sérgio Paulo Cintra. Controladoria de gestão. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1997.

PADOVESE. Clovis Luiz.

Controladoria estratégica e operacional. São Paulo: Thomson, 2005.

 

SÁ. Antônio Lopes de.  Fundamentos da contabilidade geral. Belo Horizonte: Una, 2000.

 

______. Progressos no campo da contabilidade aplicada aos fatos do ambiente natural. 2009.

Disponível em: www.lopesdesa.com.br. Aceso em: 10 set. de 2009.

______.

História geral e das doutrinas da contabilidade. São Paulo: Atlas, 1997.

TUNG, Nguyen H.  Controladoria financeira das empresas. 8. ed. São Paulo: Universidade-

Empresa: Editora da Universidade de São Paulo, 1993.

 

 

¹ Mestre em Contabilidade. Professor da Fundação Educacional Machado Sobrinho (Ciências Contábeis) Juiz de Fora - MG. Membro da ACIN (Associação Científica Internacional Neopatrimonialista). Prêmio Ivan Carlos Gatti (2004). Pesquisador, Assessor e Perito Contábil.

 

Fonte: http://www.fasul.edu.br/pasta_professor/arquivos/23/8520_artigo_sobre_controladoria.pdf  06/02/2013

 

Um estudo sobre as funções da controladoria

Rogério João Lunkes^I; Valdirene Gasparetto^II; Darci Schnorrenberger^III
IProfessor da Universidade Federal de Santa Catarina, UFSC, Brasil. Pós-Doutorado pela Universidade de Valência. Florianópolis, SC - Brasil. E-mail: rogeriolunkes@hotmail.com
^IIProfessora Universidade Federal de Santa Catarina, UFSC, Brasil. Doutorado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis, SC - Brasil. E-mail: valdirene@cse.ufsc.br
^IIIProfessor da Universidade Federal de Santa Catarina, UFSC, Brasil. Doutorado em Engenharia de Produção Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis, SC - Brasil. E-mail: darcisc@gmail.com

RESUMO
A definição das funções básicas é um dos aspectos fundamentais no estudo sobre o tema de controladoria. Entretanto, têm-se encontrado dificuldades nesse aspecto em decorrência de conceitos e concepções insatisfatórias, confusas e muitas vezes contraditórias na literatura. Isso se estende à prática das organizações. A controladoria é uma área de estudos que ainda precisa consolidar as suas definições e conceituações, o que inclui um conjunto básico de funções. Diante disso, este trabalho tem como objetivo analisar comparativamente, visando identificar um conjunto básico de funções da controladoria, baseado em estudos empíricos sobre o tema nos Estados Unidos, Alemanha e Brasil. Quanto ao delineamento, o trabalho conforma-se como descritivo, sendo conduzido por meio de levantamento bibliográfico. Os resultados mostram que as funções mais citadas são as de elaboração e interpretação de relatórios com 85%, planejamento com 77% e controle e contábil com 62%, respectivamente. Isso evidencia que a controladoria na prática tem atuado em atividades estratégicas nas organizações. Entretanto, as funções informativas ainda estão muito presentes na prática do controller.
Palavras-chave: Controladoria; Funções; Comparativo.

ABSTRACT
The definition of the basic functions is one of the fundamental aspects in the study on the controllership theme. However, difficulties in this aspect have been found due to concepts and conceptions which are unsatisfactory, confused and sometimes contradictory in literature. It is extended to the practice of the organizations. Controllership is an area of studies that still needs to consolidate its concepts which includes a basic group of functions. Thus, this work has as objective to analyze comparatively, seeking to identify a basic group of functions of the controllership, based on empiric studies on the theme in the United States, Germany and Brazil. This work can be classified as descriptive, being developed by bibliographical rising. The results show that the most mentioned functions are the ones of elaboration and interpretation of reports with 85%, planning with 77%, and control and accounting with 62%, respectively. It evidences that the controllership in practice has been acting in strategic activities in the organizations. However, the informative functions are still very present in controller's practice.
Key-Words: Controllership; Functions; Comparative.

1 INTRODUÇÃO
A controladoria é uma área de estudos que carece de definições e conceituações claras, isso inclui um conjunto básico de funções. Seu desenvolvimento ocorreu a partir dos preceitos básicos da contabilidade para uma ampla função de suporte informacional, controle interno, planejamento tributário, elaboração do orçamento e medidas operacionais, passando a participar também ativamente da formulação das estratégias, fazendo com que deixasse de ser apenas um compilador de dados e passasse a ser um gestor da informação responsável pelo alinhamento estratégico das organizações.
Nesse sentido, Roehl-Anderson e Bragg (1996) defendem que o controller, mais que principal responsável pela contabilidade, é um executivo da empresa que frequentemente deve orientar na direção, controle e proteção do negócio. Defendem ainda que o controller não é o comandante do navio, esta tarefa compete ao principal executivo (CEO), mas pode ser comparado ao navegador, que mantém o controle sobre os "instrumentos de navegação". Deve manter o comandante informado sobre a distância navegada, a velocidade imprimida, resistências encontradas, variações de curso, recifes perigosos à frente e onde os painéis de navegação indicam que o CEO deve encontrar e alcançar o próximo porto em segurança.
Nesta linha, Siegel e Kulesza (1996) asseveram que a controladoria tem se especializado no apoio à decisão. Tem a função de garimpar a informação, transformando-a de tal forma que auxiliem e facilitem a tomada de decisão das demais áreas.
Complementarmente Anthony e Govindarajan (2001), entendem que a controladoria desempenha um importante papel na preparação de planos estratégicos e orçamentários. Adicionalmente, Atkinson et al. (2000), Garrison e Noreen (2001), defendem que no atual contexto a controladoria está se tornando parte da alta administração, participando da formulação e da implementação de estratégias, cabendo-lhe a tarefa de traduzir o plano estratégico em medidas operacionais e administrativas. Já autores como, Jackson (1949), Heckert e Willson (1963), Tung (1974), Yoshitake (1984), Brito (2005), Padoveze e Benedicto (2005), Lopes de Sá (2009) e Garcia (2010) apresentam a contabilidade como uma das funções básicas da controladoria.
Complementando, autores como Almeida, Parisi e Pereira (2001), Peleias (2002) e Brito (2003) fazem referência à função de atender os agentes de mercado. Também funções como, auditoria interna citada por Jackson (1949), Tung (1974) e Lopes de Sá (2009) e controle interno por Yoshitake (1984), Horngren, Sundem e Stratton (2004), Lopes de Sá (2009) e Garcia (2010), fazem parte segundo os autores das atribuições do controller.
Conforme se pode observar, ao mesmo tempo em que há pontos em comum entre a maioria dos autores, também há, na literatura, múltiplos entendimentos sobre a amplitude das funções da controladoria. Ou seja, constata-se uma certa assimetria sobre qual seja o campo de estudo e atuação da controladoria e, principalmente suas funções. Para Carvalho (1995), a confusão de conceitos e visões detectados encontra ressonância nos estudos acadêmicos, uma vez que ainda são grandes as incertezas do que vem a ser e compor efetivamente esse campo de estudos. Corroborando, Borinelli (2006) destaca que os conteúdos dos textos da área abordam o tema sob prismas que, em algumas situações, nem parecem fazer parte da mesma teoria. Dessa forma, Teixeira (2003) descreve que não há consenso entre os autores de quais seriam as funções básicas da controladoria.
Na prática, as organizações passam por grandes mudanças nas últimas décadas, face à abertura dos mercados, internacionalização e consequente volatilidade do capital, crises financeiras e econômicas e aos avanços tecnológicos, essa complexidade teve um aumento significativo. A gestão das organizações é uma atividade complexa, com influência de múltiplas variáveis e sujeita a riscos.
Diante da fragilidade do arcabouço teórico e da influência das mudanças externas nas organizações, e partindo do pressuposto que a prática das organizações fornece importantes indicações que facilitam a seleção de um conjunto nuclear de funções da controladoria, o trabalho busca encontrar uma resposta para a seguinte questão: quais são, em diferentes países, as funções da controladoria na prática? Assim, dar uma resposta a esta questão, torna-se o objetivo central deste artigo: identificar as principais funções da controladoria baseadas em pesquisas empíricas realizadas em empresas dos Estados Unidos, Alemanha e Brasil.
O trabalhado está estruturado de forma a permitir alcançar o objetivo proposto e evidenciar a investigação, assim, a partir desta introdução apresenta-se a metodologia da pesquisa, a revisão de literatura, os resultados alcançados e finalmente as conclusões e referências.

2 METODOLOGIA DE PESQUISA
Ao ingressar no campo da pesquisa científica, constata-se que diversas são as linhas existentes, bem como os resultados delas decorrentes. A forma de organização, investigação e análise dependem do quadro de referência adotado pelos pesquisadores bem como da questão que orienta o trabalho. Assim, a definição do arcabouço metodológico a adotar constitui-se numa questão-chave, pois ele comporá o pano de fundo que norteará toda a pesquisa. Não dar a devida atenção a esta questão implica incorrer no que Sokal e Bricmont (2001) denominam de imposturas intelectuais. Nesta perspectiva o presente estudo se pautará num trabalho investigativo das pesquisas empíricas realizadas sobre o tema da controladoria.
Seguindo a proposição de Horváth (2006), que para conhecer o estado e o desenvolvimento da controladoria na prática é necessário estudar quatro instrumentos básicos, que são: (i) órgãos de representação "oficiais" e/ou associações, (ii) relatórios sobre estudos empíricos e específicos de atividades, relacionados á organização e desenvolvimento, (iii) publicações sobre soluções "típicas" ou "dignas de imitação" oriundas da práxis e, (iv) manuais e/ou obras de referência em controladoria.
Assim, esta pesquisa envolve uma primeira parte que é o estudo das funções em manuais e obras de referência, descritas na revisão de literatura deste trabalho. Esta possibilitou a classificação das funções em três perspectivas, apresentadas no Quadro 2. A partir desta revisão, e com base na frequência das citações e relevância das suas contribuições, foram selecionados trabalhos de cada um dos países a serem estudados. A amostra constitui-se, de trabalhos publicados em Congressos Qualis A (Capes) no Brasil, e eventos de natureza equivalente, do exterior. Em seguida, com base nos dados coletados, foi realizado um estudo buscando identificar e enquadrar as funções da controladoria.
Desta forma, por ter como propósito a observação, classificação, registro e evidenciação dos resultados, a metodologia da pesquisa adotada é, de acordo com Andrade (2002), descritiva quanto ao seu objetivo, pois, preocupa-se em observar os fatos, registrá-los, analisá-los, classificá-los e interpretá-los sem a interferência dos pesquisadores. Ou seja, os fenômenos do mundo físico e humano são estudados, mas não manipulados pelo pesquisador.
Quanto aos procedimentos, a pesquisa é bibliográfica e documental. Nesta linha, Gil (1999) assevera que este tipo de procedimento tem como pano de fundo a ideia de pautar seu desenvolvimento sobre material já elaborado, principalmente livros e artigos científicos. No entanto, o trabalho também se utiliza da pesquisa documental. Desta forma, com base nestas investigações, busca-se fazer primeiramente uma breve apresentação das funções da controladoria sob a visão das empresas de dois países com importante papel no desenvolvimento do tema, além do Brasil.
Por fim, quanto à abordagem, a pesquisa pode ser considerada predominantemente qualitativa uma vez que se caracteriza pela não utilização de instrumentos da estatística. Isto porque, Richardson (1999) define a pesquisa qualitativa como sendo estudos que procuram descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interação de certas variáveis e compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais.
Os estudos certamente apresentam limitações quanto ao poder de comparação, seu valor consiste na representação das funções da controladoria relativa à realidade. Também há limitações quanto a trabalhos mais recentes, principalmente em relação aos Estados Unidos.

3 FUNÇÕES DA CONTROLADORIA
As funções têm por objetivo orientar o campo de atuação de determinada área do conhecimento. São como a ação própria ou natural de um órgão, aparelho ou máquina.
Por isto, o conceito de função está associado:

1. ao estudo das organizações, onde Weber (1963) sintetiza os processos de autoridade e obediência, dentro de um determinado grupo, Taylor (1995) trata a administração como ciência e Fayol (1990) trata do processo administrativo;
2. aos estudos sobre o papel dos gerentes, onde, Barnard (1983) trata das funções do executivo, Simon (1965) e Stewart (1982) tratam do processo decisório, Mintzberg (1995) associa as funções aos papéis dos gerentes, Luthans (2004) cuida do desempenho dos gerentes e Grova (1997) aborda os princípios de administração de alta performance.

A escola clássica da administração trata como principais funções as de planejamento, organização, direção e controle, que resumidamente podem ser caracterizadas como:

• Planejamento: determinação de um plano de ação que forneça uma base estimativa do grau de sucesso provável, para que os objetivos traçados sejam atingidos;
• Organização: Para que haja a execução dos planos é necessário uma estrutura que defina o tipo de organização requerido para o sucesso dessa execução;
• Direção: Coordenação das divisões das tarefas, com indicação clara de autoridade, poder, responsabilidade e lealdade;
• Controle: Função que mede o desempenho presente em relação a padrões esperados, com a devida correção, quando necessário.

Conforme apresentado na introdução do trabalho, os estudos teóricos e empíricos têm apresentado inúmeras definições para o conjunto básico de funções da controladoria. Isto deflagra dúvidas sobre a real abrangência da controladoria, incluindo a prática das organizações.
Para Horváth (2006), o pressuposto de pesquisa a ser empregado deverá ser capaz de captar as principais características da função da controladoria da forma como ela é percebida na prática. Mas ele deverá ser suficientemente flexível para comportar novos conhecimentos e sugestões de composição para a função da controladoria, sendo que os progressos desta devem ser integráveis na prática. Ou seja, as constatações práticas fornecem indicações que facilitam a seleção de pressupostos científicos adequados.
Para entender melhor essa sistemática, na sequência são apresentadas as funções da controladoria baseados em obras de manuais de referência dos Estados Unidos, Alemanha e Brasil. O Quadro 1 apresenta as relações observadas entre as funções da controladoria extraídas de trabalhos teóricos, ou seja, obras e manuais de referencia na área.
A partir do Quadro 1, pode-se construir a Tabela 1, na qual se evidencia a percepção de relevância, na visão das obras pesquisadas, das diferentes funções atribuídas a controladoria.
Assim, em uma breve análise, constata-se que, no Brasil, 100% dos pesquisadores analisados, julgam que o planejamento é a função mais relevante da controladoria. Nos Estados Unidos e na Alemanha, esta é a opinião de 80% dos estudiosos da área. Em relação à função de controle, percebe-se que na Alemanha, ela é considerada fundamental na gestão dos negócios, por 100% das obras. Por seu turno, no Brasil e nos Estados Unidos, esta função é julgada relevante por 80% e 70% das obras, respectivamente.
Entre as funções com menor referência, destaque para os controles internos com 3% e relatórios governamentais, processamento de dados, mensuração do risco e desenvolvimento de pessoas com 7%, cada. Adicionalmente, perdem importância as funções relacionadas a processamento de dados, substituído pelo termo sistema de informações e auditoria interna.
A fim de particularizar as funções básicas conforme o entendimento dos diversos autores segundo as características apresentadas no Quadro 1, segue no Quadro 2 uma representação das funções básicas relacionadas segundo perspectivas de desenvolvimento conceitual da controladoria.
As funções relacionadas com a perspectiva da Gestão Operacional, são fortemente influenciadas pela visão das funções da controladoria do Controller's Institute of América de 1946. Autores, como Jackson (1949), Heckert e Willson (1963), Cohen e Robbins (1966), Vancil (1970), Anderson, Schmidt e McCosh (1973), Tung (1974), Willson e Colford (1981), Yoshitake (1984), Serfling (1992), Roehl-Anderson e Bragg (1996), Schwarz (2002), Horngren, Sundem e Stratton (2004), Brito (2003) e Padoveze e Benedicto (2005), apresentam forte alinhamento no enquadramento na primeira perspectiva (Quadro 2).
Complementando, Jackson (l949), Heckert e Willson (l963), Vancil (l970), Tung (1974), Willson e Colford (l981), Yoshitake (1984), Brito (2003) e Padoveze e Benedicto (2005) apresentam a contabilidade como uma das funções básicas da controladoria. Outras funções, como a auditoria interna, citada por Jackson (1949) e Tung (1974), e os controles internos, por Yoshitake (1984) e Horngren, Sundem e Stratton (2004) são também apontadas como parte das atribuições da controladoria.
O grupo dos representantes da segunda perspectiva, Gestão Econômica, basicamente é formado por autores brasileiros influenciados pelas ideias do Gecon. Assim, entre estes autores destacam-se Mosimann e Fisch (l999), Almeida, Parisi e Pereira (2001), Peleias (2002) e Santos (2005), entre outros.
Na terceira perspectiva, Gestão Estratégica encontram-se autores norte-americanos, como Anthony e Govindarajan (2001), que entendem que a controladoria desempenha um importante papel na preparação de planos estratégicos e orçamentários. Adicionalmente, Atkinson et al. (2000) e Garrison e Noreen (2001) defendem que no atual contexto a controladoria está se tornando parte da alta administração, participando da formulação e implementação de estratégias, cabendo-lhe a tarefa de traduzir o plano estratégico em medidas operacionais e administrativas.
Entre os autores brasileiros simpatizantes com essa perspectiva encontram-se Mosimann e Fisch (l999), Almeida, Parisi e Pereira (2001), Peleias (2002), Schmidt e Santos (2006) e Nascimento e Reginato (2007). Já os autores alemães, como Mann (l973), Bramsemann (1980), Welge (1988), Reichmann (2001), Hahn (2001), Weber (2004), Kupper (2005) e Horváth (2006), entre outros, defendem que a controladoria deve atuar em um papel mais sistêmico, o que inclui a coordenação do planejamento e controle estratégico da organização.

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
Para melhor entendimento, as funções de controladoria são descritas primeiramente por país e, posteriormente será realizada a análise conjunta.
4.1 NA VISÃO DOS ESTADOS UNIDOS
A origem da institucionalização da função da controladoria moderna nas empresas privadas, segundo Horváth (2006), é resultado da industrialização ocorrida nos USA na metade do século 19. Para Beuren (2002), o crescimento vertical e diversificado desses conglomerados demandou, por parte dos acionistas e gestores, um controle central em relação aos departamentos e divisões que rapidamente se espalhavam nos Estados Unidos e em outros países.
Atentas a estas movimentações do cenário econômico mundial e ao consequente aumento das demandas informacionais, as empresas foram em busca de maneiras de neutralizar seus efeitos negativos e ainda identificar potenciais vantagens competitivas. Neste sentido, em 1892, "General Electric Company" tornou-se a primeira indústria que, formalmente instituiu a posição de controller(HORVÁTH, 2006).
A partir de então, a preocupação dos norte-americanos com a controladoria ganhou força e importância no ambiente empresarial. Com isto, em 1946, surge a primeira versão das funções da controladoria de forma institucional. Foi elaborada pelo Controller's Institute of América com o titulo de "The Place os the Controller's Office". Esta versão original continha 17 diferentes funções para o controller. Atualmente, este número foi reduzido a sete funções básicas, conforme ilustrado no Quadro 1.
Há vários resultados de estudos empíricos dos EUA, conforme Quadro 3, que ilustram os diferentes aspectos das funções da controladoria e seus desenvolvimentos, entre eles, destaque para as pesquisas de Simon et al. (1954), Custis (1962), Sathe (1978 e 1982), Siegel e Kulesza (1996) e Price Waterhouse (1997).
Em uma visão mais tradicional Voorhies (1944), Simon, Guetzkow, Kozmetsky e Tyndell (1954) Simon, Guetzkow, Kozmetsky e Tyndell (1954), Sathe (1978) e Siegel e Kulesza (1996) apontam a contabilidade e a elaboração de demonstrações e interpretação como funções básicas. Isto mostra que tradicionalmente as funções da controladoria estão relacionadas à contabilidade.
Na pesquisa realizada por Voorhies (1944) estão presentes atividades relacionadas ao controle interno, relatórios governamentais e direção. Já a auditoria é destacada no trabalho empírico de Simon, Guetzkow, Kozmetsky e Tyndell (1954).
Sathe (1978) e Siegel e Kulesza (1996) destacam o planejamento e controle, além dos últimos destacarem também o sistema de informações como função principal do controller. Por isto, desde o final de 1970, percebe-se nas pesquisas norte-americanas, a migração da orientação essencialmente voltada à contabilidade para uma direcionada às estratégias. Assim, o desenvolvimento da controladoria partiu da contabilidade para uma ampla função de informação, passando a orientação das estratégias e focalizando a implementação e transformação das estratégias em medidas operacionais.
Para Horváth (2006), as formulações das funções nos Estados Unidos são baseadas nos primórdios da industrialização e, atualmente ainda, produz importantes indicadores para sua formalização.
4.2 NA VISÃO DA ALEMANHA
Enquanto nos EUA, os primeiros registros sobre as funções da controladoria reportam ao final do século 19, na República Federal da Alemanha, a expansão do tema ganhou notoriedade no fim dos anos de 1950. Depois de uma restrição inicial, ela registrou um crescimento rápido na década seguinte em grande parte das organizações (KÜPPER, 2005). Possivelmente, puxada pelo novo contexto organizacional que começava a se desenhar na segunda metade daquela década.
Em 1963, Bussmann em seu livro de Contabilidade Industrial dedicou um capítulo ao controller. Mas, somente a partir de 1970 as primeiras obras específicas de controladoria surgiram como a de Mann (1973).
Conforme evidenciado no Quadro 2, a função contábil não é predominante na prática das empresas alemãs como função da controladoria, citada apenas na pesquisa de Horváth, Dambrowsky, Jung e Posselt (1985). A pesquisa em empresas alemãs, realizada por Uebele (1981) aponta uma variedade de funções como, administração de impostos, avaliação e deliberação, relatórios governamentais, proteção de ativos e análise e avaliação econômica, sendo a ultima também destacada por Pellens, Tomaszemski e Weber (2000).
Em decorrência desta visão prática e alinhada percebe-se uma abertura para a participação da controladoria no planejamento em todos os níveis (Horváth, Dambrowsky, Jung e Posselt,1985, Horváth, Gaydoul e Hagen, 1978, Uebele, 1981 e Pellens, Tomaszewski e Weber, 2000). Por outro lado, as funções orientadas para finanças raramente são associadas com a área.
4.3 NA VISÃO DO BRASIL
No Brasil não se tem uma data precisa sobre o surgimento da terminologia de controladoria. Provavelmente, deve-se mais especificamente à vinda das grandes corporações internacionais. Entretanto, a função já existia anteriormente, porém não com esta epistemologia.
Os trabalhos empíricos mostram grande tendência da controladoria no Brasil na função de planejamento e controle. As funções tradicionais como contabilidade e elaboração de relatórios e interpretação são destacadas em pesquisas de Calijuri, Santos e Santos (2004), Santos, Castellano, Bonacim e Silva (2005) e Borinelli (2006). A função de controles internos também foi citada em três pesquisas realizadas.
Assim, na análise constata-se que, no Brasil, 100% das pesquisas analisadas, julgam que o planejamento é a função mais relevante da controladoria. Nos Estados Unidos, esta é a opinião de 50% e Alemanha de 80% dos estudos da área. Com relação à função de controle, percebe-se que na Alemanha, ela é considerada fundamental na gestão dos negócios, por 80% das pesquisas. Por seu turno, no Brasil e nos Estados Unidos, esta função é julgada relevante por 75% e 50% dos trabalhos empíricos, respectivamente.
Se forem consideradas as definições de funções da teoria clássica da administração; planejamento, organização, direção e controle, pode-se concluir que nos três países há um consenso sobre a importância do papel do controller como agente de pensar no futuro da organização (planejamento) e de monitorar e corrigir a rota (controle).
Entre as funções com menor referência, destaque para a avaliação e consultoria, processamento de dados, mensuração de riscos, organização, desenvolvimento de pessoal e coordenação com nenhuma citação.
Percebe-se também que funções como auditora, controle interno, avaliação e consultoria, processamento de dados, mensuração do risco, organização, desenvolvimento de pessoal, atender agentes de mercado e coordenação, entre outros, não integram, na visão dos trabalhos investigados, o rol de atividades da controladoria na Alemanha. Essencialmente neste país a controladoria exerce função sistêmica e estratégica, participando ativamente do planejamento e controle, entretanto, há o apontamento de um conjunto maior de funções.
Por seu turno, nas pesquisas norte-americanas constata-se a orientação para a estratégia, ou seja, os trabalhos mais recentes apontam para as funções de planejamento e controle. Isso se deve particularmente aos trabalhos de Kaplan e Norton (1992, 1996, 1997, 2000, 2001, 2004 e 2006) sobre o Balanced Scorecard e de Simons (1995 e 2000) sobre as Level of Control e Performance Measurement, que colocam a avaliação de desempenho com medidas não financeiras no centro da discussão.
Na Alemanha nota-se uma clara acepção dos trabalhos empíricos quanto às funções de planejamento e elaboração de relatórios e sua interpretação, seguida por controle. Assim, funções relacionadas à contabilidade, impostos e auditoria, entre outras pouco fazem parte da plataforma da controladoria.
Já no Brasil, se consegue perceber uma orientação clara sobre as funções da controladoria. Destaque para o planejamento, com 100% e elaboração e interpretação de relatórios, controle, contábil e controle interno, com 75%, respectivamente. Desta forma, as funções na prática estão melhor definidas no Brasil do que na Alemanha e nos EUA.
O Quadro 3 mostra uma lista de funções da área, na visão de pesquisas empíricas realizadas nos Estados Unidos, Alemanha e Brasil.
1.4 PERSPECTIVAS E TENDÊNCIAS DA CONTROLADORIA
Em resposta as mudanças apresentadas na introdução do trabalho, as organizações necessitam identificar e gerenciar os fatores-chave de seu sucesso em toda a cadeia produtiva. Isso exige diferentes arranjos empresariais, com setorização da estrutura organizacional e gerenciamento das relações com o ambiente, o que inclui principalmente melhorias no sistema de gestão.
A organização deve ter a capacidade de criar mecanismos internos de planejamento e controle que possam minimizar os efeitos das variações econômicas e suportar a concorrência sem fronteiras, poderá não só garantir a rentabilidade, como também criar planos alternativos de ação e crescimento. Uma das formas de manter a competitiva neste cenário é projetar sistemas de gestão que permitam planejar, implementar e controlar as atividades.
Diante dos resultados apresentados na pesquisa e das novas necessidades das organizações, Horváth (2006) já destacava que entre as perspectivas de desenvolvimento da controladoria, para os próximos anos esta a transformação da filosofia, mudanças no âmbito das funções, maior participação na tomada de decisão, utilização de mais instrumentos de gestão, descentralização da estrutura organizacional e da controladoria e difusão.
Quanto à filosofia da controladoria a principal transformação consiste na passagem de uma visão empresarial conservadora dos fatos para uma que promova a inovação. Para tanto, ela deve intervir em capacidades e não apenas em números.
A isto estão ligadas a expansão e alocação das funções de coordenação e informação. Assim, o suporte ao planejamento e controle estratégico estão em destaque e não mais apenas, os negócios rotineiros.
No geral, é observada uma participação cada vez maior desta área na tomada de decisões. Isso se deve à distância menor entre a completa disseminação das informações e os métodos, interpretação e avaliação para a efetiva tomada de decisões. Nesse sentido, pesquisas mostram que fatores comportamentais como pensamento estratégico, habilidade com informática, capacidade de lidar com mudanças e de trabalhar em equipe, são importantes para o envolvimento do controller na tomada de decisão, assim como indicaram que a auto disciplina, senso crítico e abertura para novas experiências são características marcantes e que devem estar presentes.
O suporte computacional faz parte, já a alguns anos, das ferramentas dos profissionais que atuam nesta área. As funções complexas podem ser realizadas adequadamente por este meio. Enquanto a área operacional está integrada pelo suporte computacional, sua utilização nas áreas estratégicas tem crescido substancialmente.
A crescente necessidade de coordenação em todos os níveis da administração leva a descentralização. Percebe-se aí uma forte ligação com a especialização da função. Em grandes organizações, este quadro já é bastante presente. Como as funções da controladoria, neste tipo de contexto, são às vezes executadas por um "não-controller", deve-se atentar particularmente para o fato de que instrumentos simples e flexíveis devem estar à disposição, de modo que qualquer colaborador possa empregá-los rapidamente. Além disso, a área deve acompanhar as mudanças no contexto organizacional. Por isso, a crescente incidência de estruturas entrelaçadas representa uma tendência que força a controladoria a evoluir. A coordenação e disseminação das informações não mais são restritas a organizações isoladas ou setores, mas garantem integração de dados entre as cadeias produtivas.

5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Ao longo desta investigação constatou-se que diversas pesquisas empíricas apresentam conceitos e funções da controladoria de forma não inteligível, gerando muitas vezes pontos de vista antagônicos e confusos.
Há, também, modismos que relacionam todas as funções de uma organização, métodos e ferramentas ao termo. Essa postura resulta num conjunto de penduricalhos associados ao tema, fazendo com que o foco seja desviado. Isso talvez seja resultado da própria literatura que publica livros que contemplam no seu título o termo Controladoria, mas seu conteúdo nada lembra a essência do tema, muito menos tem relação com pesquisas ou nomenclaturas de outros países. Também artigos ou pesquisas são publicados sem o tratamento metodológico adequado para o melhor entendimento do leitor e aferição de conclusões que possam contribuir para o avanço dos estudos na área.
Os resultados mostram que a controladoria na Alemanha tem uma aderência mais próxima da gestão estratégia, com atuação na coordenação do planejamento em todos os níveis, sistema de informações, controle, gestão de pessoas e organizacional, ou seja, mais próximo do que as empresas necessitam. Essa dedicação mais voltada aos aspectos estratégicos da organização deve-se muito ao fato de o controller e o contador não serem a mesma pessoa. O que em geral não acontece nos Estados Unidos e Brasil, onde a função de controller e contador é compatibilizada por um único responsável. Com isso, as funções tendem a ter maior aderência a gestão operacional, com tarefas mais direcionadas a atividade contábil.
Por fim, apesar dos "desvios" constatados nas pesquisas, pode-se afirmar que há algumas funções que estão bem próximas ao consenso. Nesse sentido, destacam-se as funções de planejamento e controle que são apontadas como fundamentais por 77% e 62% dos trabalhos pesquisados, respectivamente. Isso evidencia que a principal preocupação da controladoria deve estar mais voltada para o futuro da organização. Entretanto, funções de elaboração de relatórios e interpretação (85%) e contabilidade (62%) são imprescindíveis à prática das organizações.
Isso confirma a tendência indicada na literatura, que a controladoria tem se voltado para o planejamento nos níveis estratégico, tático e operacional. Mas, também indica que áreas tradicionais como contabilidade estão ainda fortemente presentes. Talvez em razão de a controladoria e contabilidade nos Estados Unidos e Brasil, estar na mesma unidade organizacional ou ter um único responsável.
Para isso, ele deve ter a qualificação adequada para cumprir as funções acima relacionadas. A análise das funções da controladoria, na percepção das diferentes pesquisas ligadas aos Estados Unidos, Alemanha e Brasil, realizada neste trabalho, demonstra uma riqueza de apontamentos das funções do controller e, portanto, das qualificações exigidas para bom exercício dessa função.

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Fonte: http://www.revistasusp.sibi.usp.br/scielo.php?pid=S1982-64862010000300007&script=sci_arttext 05/02/2012