Celso da Rosa Filho*
RESUMO
A necessidade de pessoas com potencial de exercer a função de controller no
âmbito das grandes organizações é o objeto deste estudo, cuja essência está na
maior eficiência e melhor eficácia na gestão do uso dos recursos no
empreendimento.
No entanto, as empresas devem
implementar um programa de capacitação que promova conhecimento necessário para
os atuais e novos gestores. Atualmente os gestores das organizações se
ressentem da falta de critérios adequados para a distribuição de recursos, que
possibilitem aos profissionais da área de controladoria realizar cursos de
níveis lato e stricto sensu.
Neste contexto, este artigo tem por
finalidade evidenciar o perfil do profissional da área de controladoria,
necessidades, requisitos necessários para desempenhar a função controladoria,
bem como princípios norteadores da ação do controller.
A resposta para estas questões está na
centralização dos objetivos sociais aos quais se destinam, a partir de uma
abordagem voltada para o papel do controller nas organizações. O pressuposto
básico é o de que a maximização dos objetivos sociais de uma empresa depende da
sua eficácia na utilização das informações postas à disposição dos gestores; e
que o valor dos benefícios sociais transferidos por elas à sociedade é o mais
justo parâmetro de controle, pois as informações originadas de ações postas em prática
estão consoantes com os objetivos sociais desejados.
1. DETERMINAÇÃO DO MERCADO
Existe uma necessidade de pessoas com capacidade de controlar as empresas no
âmbito das grandes organizações, embora o objeto seja controlar com maior
eficiência e melhor eficácia o seu empreendimento, para isto é necessário que
as empresas implementem um programa de capacitação que promova conhecimento
necessário para os atuais e novos gestores de empresas.
Na história recente do Brasil, cresce a
consciência sobre a necessidade de desenvolver sistemas de educação continuada,
quer seja no âmbito das empresas, quer no âmbito dos profissionais egressos.
Atualmente os donos das organizações se ressentem da falta de critérios
adequados para a distribuição de recursos. Para que se possa realizar cursos de
educação continuada pelos seus representantes, são necessários recursos que
sejam pré-destinados para cursos de extensão específicos.
Entre as décadas de - 1960, 1970, 1980
e 1990 – evidenciamos em alguns autores a identificação do perfil do
profissional de controladoria em cada um destes períodos. A necessidade
crescente de modelos de processos de controlar as empresas revela o imperativo
de se buscar uma melhor fundamentação conceitual-teórica para proceder à visão
de gerir as organizações.
Contextualmente, uma questão se faz
premente: Como gerir, com eficácia e eficiência, uma organização que possui
características bastante complexas e que gera benefícios sociais bastante
difíceis de serem acompanhados com o avanço tecnológico em função dos
diferentes papéis que assume o Controller na sociedade?
A resposta para esta questão talvez
esteja na centralização dos objetivos sociais a que estas organizações se
destinam, a partir de uma abordagem voltada para o papel do Controller
nas organizações. O pressuposto básico é o de que a maximização dos objetivos
sociais de uma empresa depende da sua eficácia na utilização das informações
postas à disposição dos gestores; e que o valor dos benefícios sociais
transferidos por elas à sociedade é o mais justo parâmetro de controle, pois as
informações originadas de ações postas em prática estão consoantes com os
objetivos sociais desejados.
Segundo Yoshitake
(1984, p. 35) a função do “Controller” é apreciada de duas maneiras:
“Função Administrativa com alta participação no processo decisório das empresas
e Função Independente em relação à Administração.” Antes de tudo, porém, vamos
identificar alguns conceitos básicos para o entendimento do Perfil do
Profissional de Controladoria.
2. DETERMINAÇÃO DO PERFIL
O controller assume diferentes posturas em diferentes organizações. Para se
entender o que é o controller é necessário o entendimento prévio do que é
controladoria. Almeida, Parisi & Pereira (1999, p.370) dividem o conceito de controladoria em
dois vértices, sendo que em um deles a conceitua como o órgão administrativo
que responde “pela disseminação de conhecimento, modelagem e implantação de
sistemas de informações”. Nesta conceituação se permite perceber a importância
do profissional de controladoria como elemento de geração de informações dentro
da organização. No entanto, para um melhor entendimento da importância do
profissional de controladoria, é necessário efetuar a identificação de suas
funções.
Muitos têm sido os autores com descrições
de funções do controller. Kanitz (1976, p. 5-6) propões seis funções da área de controladoria. São elas: informação, motivação, coordenação, avaliaçã planejamento e acompanhamento. Já Heckert
e Wilson (1963, p. 13-14) fazem menção a cinco,
sendo elas: função de planejamento, função de controle, função de relatar,
função contábil e outras funções. Se ambas descrições forem comparadas com
detalhe se verificará que não há grandes diferenças entre uma e outra.
Cabe ressaltar um breve entendimento de
onde o controller atua, ou seja, a empresa de um modo geral, para que possamos
ter uma visão de suas atividades assim como de sua gestão e sua
responsabilidade de prestar contas dos seus atos. Conforme Nakagawa (1993,
p. 17) a responsabilidade do gestor por prestar contas dos seus atos tem sido
conceituada como “accountability”, relacionando o conceito de “accountability”
ao da eficácia esperada dos gestores ao desempenharem as suas funções,
definindo-o como “[...] a obrigação de se prestar contas dos resultados obtidos,
em função das responsabilidades que decorrem de uma delegação de poder. Nas
grandes empresas, onde é muito clara a separação entre propriedade e gerência,
os acionistas representando, muitas vezes, interesses de inúmeros investidores,
elegem os membros de seu conselho da administração, os quais, por sua vez,
escolhem as pessoas, que efetivamente deverão gerir os negócios das empresas,
formando-se assim uma grande cadeia de accountability, que percorre toda
a sua estrutura organizacional”.
A autoridade é a base fundamental da
avaliação de desempenhos na empresa, onde a preocupação volta-se à atuação dos
gestores em suas respectivas áreas, buscando a realização da missão e objetivos
da empresa, no âmbito de suas respectivas responsabilidades.
3. A EMPRESA E SUA CONTEXTUALIZAÇÃO
A empresa é entendida como um sistema organizacional que exerce alguma
atividade econômica, não sendo relevante a forma como se constitui, nem a
natureza dos benefícios gerados.
O que vem ocorrendo em diversos ramos
do conhecimento, as idéias de “sistemas” têm influenciado, de forma positiva, a
compreensão de vários assuntos no contexto das organizações empresariais,
inclusive quanto à sua própria conceituação.
Definindo organização: o termo
organização pode assumir diversos significados:
- organização como entidade social, na
qual as pessoas interagem para alcançar objetivos, neste sentido significa
empresa, empreendimento;
- organização como função administrativa, neste sentido significa estruturar,
integrar recursos/órgãos e estabelecer relações entre eles;
Realizando a definição de organização
como entidade social, ou seja, como empresa. Marshall e Gladys
Dimok, citado por Mattos
(1980, p. 7), entendem que “Organização é a associação sistemática de partes
interdependentes, a fim de formar um todo unificado, através do qual, a
autoridade, a coordenação e o controle possam ser exercidos para alcançar um
objetivo previamente estabelecido. Organização é estrutura e relações humanas.”
Chiavenato (1995, p. 23) afirma que “a organização é um
sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. A
cooperação entre elas é essencial para a existência da organização. Uma
organização somente existe quando há pessoas capazes de se comunicarem, que
estejam dispostas a contribuir em ação conjunta a fim de alcançarem um objetivo
comum”.
Lawrence (1992, p. 77) adota a posição que “uma organização
é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais com a
finalidade de efetuar transações planejadas com o meio ambiente”.
Ansoff (1977, p. 9) definiu que empresa é “uma
organização orientada para a maximização da eficiência, alcançando seus
objetivos por meio da produção de bens e serviços.”
Encontramos na realidade os sistemas,
as pessoas e os objetivos colocados sob diversos enfoques na organização,
incorporando diversas orientações ao seu conceito.
Podemos encontrar então na empresa, uma
definição de Chiavenato (1995, p. 26) que bem se aplica:
. um conjunto de elementos;
. dinamicamente relacionados;
. que desenvolvem uma atividade;
. para atingir objetivo;
. operando sobre dados/energia/e matéria;
. colhidos no meio ambiente;
. para fornecer informação/energia/matéria.
A empresa é na realidade um grande
sistema, composto de vários subsistemas operacionais. Estão em constante
mutação os seus sistemas, influenciando o meio externo e sendo influenciado por
este (incorre em custos/despesas, paga salários, fixa preços, cria
produtos/serviços).
Na definição de Shein, Edgard H.
(1987, p. 45) de uma forma ampla, encontramos as seguintes proposições:
1. A empresa deve ser concebida como um
sistema aberto, o que significa que ela se encontra em constante interação com
todos seus ambientes, absorvendo matérias-primas, recursos humanos, energia e
informações, transformando-as em produtos e serviços, que são explorados para
esses ambientes.
2. A empresa deve ser concebida como sistema com múltiplas finalidades ou
funções, que envolvem múltiplas interações entre elas e seus diversos
ambientes. Muitas atividades dos subsistemas existentes na empresa não podem
ser compreendidas sem que se considerem essas múltiplas interações e funções.
3. A empresa é constituída de muitos subsistemas que estão em interação
dinâmica uns com os outros. Em vez de se analisarem os fenômenos organizacionais
em termos de comportamento individual, cada vez se torna mais importante
analisar o comportamento desses subsistemas, quer sejam considerados em termos
de coalizões, grupos, funções ou de outros elementos conceituais.
4. Devido ao fato de que os subsistemas, em graus variáveis, são
interdependentes, as modificações ocorridas em um subsistema, provavelmente,
afetam o comportamento dos outros subsistemas.
5. O funcionamento total da empresa não pode ser compreendido, portanto, sem
explícita referência a essas exigências e restrições e a maneira como ela os
enfrenta a curto, médio e longo prazo.
6. As numerosas vinculações entre a empresa e seus ambientes tornam difícil
especificar claramente seus limites.
A empresa existe dentro de um conjunto
de ambientes, alguns maiores, outros menores do que ela. Os ambientes, de
diversos modos, fazem exigências e oferecem restrições à gestão empresarial,
sobre a qual discorremos a seguir.
4. GESTÃO EMPRESARIAL
O termo “gestão”, proveniente do latim (“gestione”), refere-se ao “ato de
gerir, gerência, administração”, conforme nos expõe Ferreira em seu “Novo
Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa”.
Nakagawa (1987, p. 50), ao estudar o conceito de gestão,
preocupa-se em buscar o sentido do termo na língua portuguesa e inglesa,
concluindo que o vocábulo “manage” possui uma conotação dinâmica com o “ato de
conduzir”. Afirma que “(...) gestão é a atividade de conduzir uma empresa ao
atingimento do resultado desejado (planejado) por ela, apesar das
dificuldades”.
Segundo Catelli,
citado por Pereira, Carlos Alberto (1993, p. 84) gerir é fazer as coisas acontecerem.
Considerando que a empresa tem objetivos a ser atingidos, no contexto
empresarial, gerir corresponde a fazer as coisas acontecerem de forma que a
empresa os alcance.
Responsável pela dinâmica da empresa, a
gestão se evidencia na execução de um processo composto de diversas fases e
atividades, independentemente do tipo de empreendimento.
Conceituando um modelo de gestão, Perez Junior, Pestana e Franco (1995, p. 12), afirmam que “O modelo de gestão
representa os princípios básicos que norteiam uma organização e serve como
referencial para orientar os gestores nos processos de planejamento, tomados de
decisões e controle. É preciso mencionar que uma entidade não tem como
finalidade somente maximizar seus resultados, mas um elenco de finalidades,
como: melhoria da produtividade, satisfação de seus clientes, responsabilidade
pública, desenvolvimento de recursos humanos etc. A empresa, porém, deverá
cumprir sua missão para garantir sua continuidade”.
Welch (1971, p. 19ss) coloca que “[...] o processo de
administração geralmente assume uma forma comum, qualquer que seja o tipo de
empreendimento”. Ainda, caracterizando-o “[...] o esforço administrativo global
em dado empreendimento, envolvendo a tomada de decisões, a aplicação de
determinadas técnicas e de certos procedimentos e a motivação de indivíduos ou
grupos no sentido da consecução de objetivos específicos”.
A gestão empresarial, segundo
literaturas administrativas, tem sido conceituada como um processo de tomada de
decisões. Simon, numa citação de
Ansoff (1977, p. 13), o processo de tomada de
decisões caracteriza-se pelas seguintes etapas:
1. Percepção da necessidade ou
oportunidade da decisão;
2. Formulação das alternativas de ação;
3. Avaliação das alternativas em termos das suas respectivas contribuições; e
4. Escolha de uma ou mais alternativas para implantação.
A teoria da decisão, segundo Guerreiro (1989,
p. 51), “[...] do ponto de vista metodológico, é parcialmente descritiva na
medida em que se esforça em explicar como as decisões têm sido tomadas. Por
outro lado, é também em grande parte normativa, na medida em que se preocupa em
esclarecer como as decisões deveriam ser tomadas; isto significa o estabelecimento
de parâmetros para as melhores decisões”.
5. MODELO DE GESTÃO
É definido por Cruz (1991, p. 39) como um “[...] conjunto de normas,
princípios e conceitos que tem por finalidade orientar o processo
administrativo de uma organização, para que esta cumpra a missão para a qual
foi constituída”.
Um modelo de gestão considera a missão
e as características próprias do empreendimento empresarial, sendo influenciado
pelas crenças e valores dos gestores da empresa, principalmente as dos seus
proprietários e da alta administração.
Do modelo de gestão da empresa como um
todo decorre uma série de diretrizes que orientam a definição da estrutura e o
comportamento do sistema global, por exemplo: estrutura organizacional;
delegação de autoridades e responsabilidades; instrumentos de gestão
(planejamento, controle); estilo, clima e ambiente de trabalho.
Conceitualmente, o modelo de gestão
integra o subsistema institucional da empresa e, segundo Guerreiro
(1989, p. 229ss), impacta todos os demais subsistemas organizacionais. O modelo
de gestão compreende, por exemplo, definições sobre:
- a existência ou não de planejamento e
controle, bem como as suas definições básicas;
- o estilo de gestão (participativo, centralizado);
- as principais preocupações dos gestores, em termos estratégicos ou
operacionais;
- os critérios, conceitos e princípios que nortearão as avaliações de
desempenho;
- a forma como devem ser tomadas, de modo geral, as decisões na empresa (modelo
de decisão);
- a forma como devem ser medidos os efeitos dessas decisões e das variáveis que
impactam a situação da empresa (modelo de mensuração); e
- a forma como devem ser concebidas as informações e estruturado o sistema de
informações na empresa (modelo de informação), para o funcionamento do
subsistema de gestão.
A qualidade do trabalho administrativo
de uma organização, em termo dos seus resultados, depende, fundamentalmente, do
seu modelo de gestão e de suas áreas, cabendo aos próprios gestores, em todos
os níveis hierárquicos, a permanente tarefa de aperfeiçoá-los.
Outro fator para a qualidade do
trabalho do gestor está em planejar as suas atividades, por isso vamos a um
breve entendimento de planejamento e controle.
6. PLANEJAMENTO E CONTROLE
Chiavenato (1985, p. 125-126) divide o planejamento dentro
das organizações, bem como o processo de controle, em três níveis: estratégico,
tático e operacional. Aquele desenvolvido no mais elevado nível hierárquico
organizacional e com maior impacto sobre os destinos da organização é o
planejamento estratégico. Este planejamento será operacionalizado, a
posteriori, através dos planejamentos tático e operacional. O planejamento
estratégico servirá como um norte que orientará as decisões da empresa. Segundo
Santos (1999, p. 163), a “função do planejamento
estratégico é permitir que a empresa, da maneira mais eficiente possível,
consiga uma vantagem sustentável sobre seus competidores”.
O planejamento estratégico orientará a
confecção dos planos tático e operacional; dentre eles destaca-se o orçamento
que pode ser definido como o “instrumento de que se valem as empresas para a
definição quantitativa dos objetivos e do detalhamento dos fatores necessários
para atingi-los” (WALTER, 1985, p. 1).
O processo de orçamentação retrata uma
característica interessante: o íntimo relacionamento existente entre
planejamento e controle. O processo de orçamentação em si é uma atividade de
planejamento; no entanto, ao finalizá-lo se terá um instrumento de controle.
Esta particularidade é mencionada por Pires
& Gaspar (1988, p. 351) que afirmam que ao falar
de controle está implícita a idéia de “comparar o que se fez com o que se
planejou. Um bom sistema de informações dá ao chefe o grau de compatibilização
entre o planejado e o executado”.
Stoner & Freeman (1995, p. 443) relacionam dois tipos de controles:
os de pré-ação e os de pós-ação. Os controles de pré-ação ou preventivo têm por
objetivo impedir que os problemas ocorram. Os controles preventivos podem
assumir diversas formas, até mesmo um maior investimento em recrutamento,
seleção e treinamento de pessoal. A premissa que está por trás é “ quanto mais
alta a qualidade dos administradores e de seus subordinados, menor será a
necessidade de controles diretos” (Koontz
& Weihrich, 1994, p. 674). Os controles pós-ação
são aqueles mais tradicionais, onde se mensura o resultado e, depois, adota-se
a ação corretiva. Os sistemas de controle organizacionais são muitos.
Horngren (1985, p. 11), baseado na classificação do
Financial Executive Institute, propõe uma descrição um pouco mais abrangente
com sete funções a serem desempenhadas pelo controller, são elas: planejamento
para o controle, relatórios e interpretação, avaliação e assessoramento,
administração tributária, relatórios para o governo, proteção de ativos e
avaliação econômica
Planejamento para o controle é
estabelecer, “coordenar, e manter, através da gerência autorizada, um plano
para o controle das operações” (Anderson
& Schmidt, 1963, p. 13-14).
A função de relatórios e interpretação
significa medir “a performance entre os planos operacionais aprovados e os
padrões, e reportar e interpretar os resultados das operações dos diversos
níveis gerenciais” (Heckert & Wilson, 1963, p. 11).
Avaliação e assessoramento podem ser
conceituados como a função de analisar e questionar a validade dos objetivos
empresariais que são colocados, bem como, dos meios disponíveis para
alcançá-los.
O controller, pelo seu conhecimento de
legislação e por possuir uma visão ampla das operações da organização, é um funcionário
estratégico no fornecimento desta visão crítica à administração da empresa.
Contudo, tal questionamento deve ir
além das considerações legais, chegando até mesmo ao nível ético. Um amplo
conhecimento da legislação sobre tributos é uma característica fundamental para
que o controller consiga uma boa administração tributária.
Uma gestão tributária com qualidade
pode trazer mais recursos do que muitos dos produtos existentes na carteira da
empresa. É fundamental também que o profissional de controladoria tenha bons
conhecimentos dos princípios contábeis e da legislação societária para que
possa gerar bons relatórios para o governo, bem como para os demais usuários
externos das demonstrações financeiras. Em alguns setores, como o financeiro,
por exemplo, tais conhecimentos não são suficientes, sendo necessário o
aprofundamento na regulamentação específica.
O controller deve fazer com que um
sistema de controle interno eficiente seja implantado dentro de uma empresa
visando, entre outros objetivos, salvaguardar adequadamente seus ativos (CRC,
1998, p.19-20). Estes controles internos devem ser montados à luz dos objetivos
empresariais, de suas necessidades e de sua cultura organizacional. Sancovschi
(1999), por exemplo, alerta para a possibilidade de conflito entre os
princípios do controle interno e da reengenharia de processos dentro de um
ambiente organizacional.
Finalmente tem-se a avaliação econômica
que é a função de acompanhar as “forças econômicas e sociais, assim como as
influências do governo e interpretar os efeitos que possam incidir sobre os
negócios da empresa” (Yoshitake, 1984, p. 31). Uma habilidade muito valorizada no
desempenho desta função é a capacidade de trabalhar com cenários.
Um cenário pode ser definido como “uma
visão consistente do que o futuro poderá vir a ser” (Robbins & Coulter, 1999, p. 270) e trata-se de um poderoso
ferramental utilizado na área econômica.
Talvez a principal diferença entre a
proposta de Horngren e as anteriores seja a inclusão da Avaliação Econômica que
não tem correspondência nas demais; no entanto, há algumas evidências empíricas
sobre a relevância desta função. A postura do controller frente à administração
também é motivo de estudos. Sathe identifica quatro tipos de controllers
segundo sua postura. São eles: independente, envolvido, dividido e forte. Seu
trabalho conclui que o mais adequado para as organizações é o controller forte,
pois um único profissional serviria como contraponto para a administração e,
ainda, seria responsável pela geração de relatórios, obtendo uma atuação mais
eficiente.
7. REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA
DESENPENHAR A FUNÇÃO CONTROLADORIA
O controller, em função das diversas tarefas que lhe foram atribuídas,
deve possuir, segundo Heckert e Willson, as seguintes qualificações:
1. Entendimento geral do setor de
atividade econômica do qual sua empresa faz parte e das forças políticas,
econômicas e sociais diretamente relacionadas;
2. Conhecimento amplo de sua própria empresa, sua história, suas políticas, seu
programa, sua organização e, até certo ponto, de suas operações;
3. Entendimento dos problemas básicos de organização, planejamento e controle;
4. Entendimento dos problemas básicos de administração da produção, da distribuição,
de finanças e de pessoal;
5. Habilidade para analisar e interpretar dados contábeis e estatísticos de tal
forma que se tornem a base para a ação;
6. Habilidade de expressar idéias claras por escrito, isto é, na linguagem
adequada; e
7. Conhecimento amplo de princípios e procedimentos contábeis e habilidade para
dirigir pesquisas estatísticas.
Muitas das qualificações
supramencionadas devem ser comuns a todos os gestores. No entanto, os conceitos
econômicos devem ser conhecidos pelo controller para que possa inferir as
implicações das forças políticas, econômicas e sociais do ambiente interno e
externo à empresa, no resultado econômico. Da mesma forma, o sistema de
informações econômico-financeiras, por ele administrado deverá possuir os
referidos conceitos econômicos para a emissão de relatórios gerenciais,
tornando mais importantes as qualificações 5" e “7” descritas acima.
8. PRINCÍPIOS NORTEADORES DA AÇÃO DO
CONTROLLER
Heckert e Willson estabelecem algumas características da controladoria para o
desempenho eficaz das tarefas a seu cargo. A partir de suas considerações, os
seguintes princípios devem nortear o trabalho de um controller:
a. iniciativa: deve procurar
antecipar e prever problemas no âmbito da gestão econômica global e fornecer as
informações necessárias aos gestores das áreas diretamente afetadas;
b. visão econômica: na função de
assessoria a outros gestores, deve captar os efeitos econômicos das atividades
exercidas em qualquer área, estudar os métodos utilizados no desempenho das
tarefas da área, sugerir alterações que otimizem o resultado econômico global e
suprir o gestor com as informações necessárias a esse fim;
c. comunicação racional: deve
fornecer informações às áreas, em linguagem compreensível, simples e útil aos
gestores, e minimizar o trabalho de interpretação dos destinatários;
d. síntese: deve traduzir fatos
e estatísticas em gráficos de tendência e em índices, de forma que haja
comparação entre o resultado realizado e o planejado, e não entre o resultado
realizado no período e o realizado no período anterior;
e. visão para o futuro: deve
analisar o desempenho e os resultados passados com vistas à implementação de
ações que melhorem o desempenho futuro, pois o passado é imutável;
f. oportunidade: deve fornecer
informações aos gestores em tempo hábil às alterações de planos ou padrões, em
função de mudanças ambientais, contribuindo para o desempenho eficaz das áreas
e da empresa como um todo;
g. persistência: deve acompanhar
os desempenhos das áreas à luz de seus estudos e interpretações e cobrar as
ações sugeridas para otimizar o resultado econômico global;
h. cooperação: deve assessorar
os demais gestores a superar os pontos fracos de suas áreas, quando detectados,
sem se limitar a simplesmente criticá-los pelo fraco resultado;
i. imparcialidade: deve fornecer
informações à cúpula administrativa sobre a avaliação do resultado econômico
das áreas, mesmo quando evidenciarem sinais de ineficácia dos gestores. Embora
essa ação possa trazer dificuldades no relacionamento interpessoal com tais
gestores, deve ter sempre em mente o controle organizacional para a otimização
do resultado econômico empresarial;
j. persuasão: deve convencer os
gestores da utilização das sugestões, no sentido de tornar mais eficaz o
desempenho de suas áreas e, conseqüentemente, o desempenho global, desde que
haja compreensão dos relatórios gerenciais fornecidos;
k. consciência das limitações:
embora possa suprir os gestores com informações econômicas, assessorá-los
quanto às questões de gestão econômica e, inclusive, aprovar ou não seus planos
orçamentários tendo em vista a eficácia empresarial, terá uma influência mínima
em questões de estilo gerencial, capacidade criativa e perspicácia dos
gestores;
l. cultura geral: o conhecimento
das diferenças culturais básicas entre raças e nações, o conhecimento das
diferenças sociais e econômicas entre países ou blocos econômicos é importante
para a percepção de oportunidades e ameaças à empresa diante de cenários
estratégicos;
m. liderança: como administrador
de sua área, tem subordinados, e compete a ele conduzi-los à realização de suas
tarefas de forma eficiente e eficaz para que a empresa atinja seus objetivos; e
n. ética: deve ter sua conduta
profissional firmada em valores morais aceitos de forma absoluta e pela
sociedade.
9. CONCLUSÃO
Por ser esta uma pesquisa bibliográfica e devido à metodologia adotada – coleta
de dados de diversos autores, seria pretensão falar em conclusões. Entretanto,
alguns fortes indícios surgiram ao longo deste trabalho. O profissional de
controladoria nas organizações parece ter tido sua gênese na segunda metade da
década de 60, quando a procura por controllers e profissionais
correlatos – determinado pelos autores - apresentou um entendimento considerável.
Tal entendimento coincide com o crescimento no volume de investimentos diretos
feitos no país por organizações estrangeiras. Tal ingresso teria forçado,
provavelmente, um reposicionamento das empresas aqui estabelecidas para se
adequarem à nova realidade. Estes novos entrantes com novas práticas passaram a
ser um benchmark, fazendo com que as empresas aqui instaladas copiassem
muitas das suas práticas administrativas, inclusive a adoção da área de
controladoria em suas estruturas organizacionais.
No Brasil, as funções de Controladoria
desenvolveram-se principalmente em razão da instalação de empresas americanas,
uma vez que o setor de controle financeiro é parte integrante de suas
organizações de origem. Da mesma forma empírica, também deduzimos que a posição
de “Contoller” era inicialmente encontrada apenas em multinacionais de
grande porte, de preferência.
Logo, há fortes evidências sugerindo
que “Avaliação Econômica” é uma função necessária para o desempenho do papel de
controller. O fato de não estar sendo mencionada nos anúncios é
atribuível, possivelmente, ao custo dos anúncios que faz com que o conteúdo
destes seja reduzido. Ou ainda, pode ser reflexo de uma possível assunção por
parte das empresas de que o exercício de um cargo tão elevado na cadeia
hierárquica organizacional, necessariamente inclui tal função e,
conseqüentemente, estaria implícita em seus atributos. A pesquisa mostrou
claros indícios de que as empresas contratantes são de grande porte, com um
grande número de organizações americanas e brasileiras e com interesse em
profissionais com formação em ciências contábeis, economia e, em menor grau,
administração. Examinando as requisições de profissionais de controladoria dos
últimos anos, ficou claro que o mercado deseja um profissional experiente, com
profundos conhecimentos de informática, não raro já experimentado no uso do SAP
ou assemelhado, com domínio de uma ou mais línguas estrangeiras, habilitado a
trabalhar sob pressão e em equipe, comunicativo e com capacidade de liderar. O
que se depreende desta análise é que o mercado atual exige um profissional de
controladoria com sólida formação, compatível com a crescente visão estratégica
do cargo, se aproximando cada vez mais da postura do Controller Forte proposta
por SATHE (1983).
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YOSHITAKE, M. Manual de Controladoria Financeira. São Paulo: IOB, 1984.
Celso da Rosa Filho
Mestrando em Ciências Contábeis – Controladoria pela FURB/SC
celrosfi@ig.com.br
