Gestão Estratégica: Balanced Scorecard

Resumo

Cada vez mais as organizações de todo o mundo percebem que para prosperar e continuar rentáveis é necessário considerar aspectos intangíveis ao invés de apenas ater-se à análise financeira. O Balanced Scorecard foi proposto como uma ferramenta que abre os horizontes das organizações, sejam elas com fins lucrativos ou não, por partir dos pontos fundamentais da organização criando novos enfoques que se somam à financeira e gerando uma compreensão holística aos colaboradores. Apresentamos o Balanced Scorecard e sua metodologia através do exemplo da empresa Nokia do Brasil Tecnologia Ltda.


1 INTRODUÇÃO

Diz-se que os indicadores contábeis e financeiros tradicionais são essenciais à correta gestão de uma organização. São fundamentais, porém não mais suficientes. Cada vez mais os executivos e gerentes percebem que as formas tradicionais de mensuração puramente financeira como retorno sobre o investimento, lucro e rentabilidade, não são mais fontes de informação suficiente em um mundo cada vez mais dinâmico, exigente e competitivo. Isto ocorre, pois o principal sistema de avaliação de muitas empresas ainda é o tradicional relatório financeiro, que não fornece as informações necessárias para a mensuração e gestão do valor criado pelos ativos intangíveis [1].

Em resposta a esta necessidade crescente, surgiu na década de 1990 o modelo de Balanced Scorecard (BSC) proposto por Robert S. Kaplan e David P. Norton em publicação da Harvard Business Review. Surgia assim, o BSC – uma ferramenta que oferece uma visão abrangente e ao mesmo tempo detalhada da organização. Imediata, porém com visão a médio e longo prazo [2].
O BSC é um conjunto de indicadores equilibrados que permite aos gestores visualizar a empresa sob várias perspectivas ao mesmo tempo, resultando na capacidade de traduzir e implementar a estratégia para alinhar esforços e metas em busca de melhoria contínua, criação de valor e crescimento.

O BSC parte da percepção que nenhum indicador isolado é capaz de fornecer metas de desempenho claras ou de manter o foco da organização naquilo que é realmente relevante. É exatamente este ciclo vicioso de análise única e exclusiva dos indicadores financeiros de uma empresa que o BSC rompe para propor um sistema mais abrangente de indicadores. Ao melhorar os indicadores operacionais, como duração dos ciclos e índices de defeitos e os resultados financeiros serão uma conseqüência.

Nascia o conceito que se os processos internos são mensurados e guiados por objetivos e metas alinhadas com a estratégia e a visão da empresa, a organização cria valor, melhora seus processos e procedimentos, realimentando-os e corrigindo sistematicamente seu rumo na direção desejada. Assim, com um ganho de eficiência interna, a empresa dotada de uma estratégia consistente termina atingindo os objetivos financeiros.

Seguindo este raciocínio, o lucro e o valor são obtidos de forma sustentável, pois para tanto foram criadas as bases necessárias à continuidade do crescimento, por meio da realimentação de todos os processos e da aprendizagem.

Uma das grandes contribuições do BSC é a tradução da visão estratégica da organização em termos operacionais e metas tangíveis que propiciam o alinhamento dos processos da empresa à estratégia adotada, garantindo o foco nas ações tomadas. O Balanced Scorecard não ajuda apenas a trabalhar corretamente, mas também a trabalhar naquilo que é certo, de forma correta. O BSC vai além, pois parte da estratégia e do planejamento.
Outra contribuição importante é o equilíbrio entre indicadores financeiros e outros não-financeiros, sendo que estes últimos obedecem a pelo menos três perspectivas básicas: clientes, processos internos e aprendizado e crescimento.
Ao invés de ater-se apenas à ótica contábil, o BSC cria outras três perspectivas que se somam à financeira, interligando-se e criando um conjunto de indicadores equilibrados que monitoram apenas aquilo que realmente é relevante à organização. Para transformar esta idéia em realidade, o BSC exige que se visualize o desempenho da empresa em quatro perspectivas:
a) Perspectiva do Cliente;
b) Perspectiva dos Processos Internos;
c) Perspectiva de Inovação e Aprendizado;
d) Perspectiva Financeira.

Estas quatro perspectivas fornecem respostas a quatro questões básicas, respectivamente [3]:
a) “Como queremos que os clientes nos vejam?”;
b) “Em que devemos ser excelentes?”;
c) “Como seremos capazes de continuar melhorando e criando valor?”;
d) “Como parecemos para os acionistas?”.

O BSC propõe que se estas questões forem satisfatoriamente respondidas pela missão, visão e estratégia de uma organização, as quatro perspectivas serão devidamente consideradas, o plano estratégico de trabalho será consistente e o sucesso dependerá da devida tradução do plano em termos operacionais.

A partir do momento em que os gerentes tenham condições de visualizar a organização sob estas quatro perspectivas, várias necessidades começam a ser atendidas. Primeiro, o Balanced Scorecard reúne em um único relatório gerencial muitas informações essenciais de diversos processos e departamentos: evolução de faturamento, retorno sobre investimento, melhoria da qualidade dos produtos e serviços, redução de custos, redução de tempo de lançamento de novos produtos, etc.
Segundo, o BSC protege contra a cultura da resposta satisfatória ao invés da resposta ótima (subotimização). Por considerar em conjunto todos os indicadores operacionais relevantes, o Balanced Scorecard permite que se avalie se o objetivo em determinada área foi atingido em detrimento de outra, já que mesmo os melhores objetivos às vezes são alcançados de maneira inadequada. Por exemplo, às vezes é possível reduzir os custos de um produto diminuindo seu nível de qualidade ou através de uma reengenharia. Também é possível aumentar o lucro líquido em curto prazo cortando-se os investimentos programados ou em médio e longo prazo, reinvestindo estrategicamente os recursos disponíveis no presente.
Ao BSC podem-se acrescentar outras perspectivas para adaptá-lo segundo as conveniências das organizações, mas na grande maioria dos casos, as quatro perspectivas básicas propostas por Kaplan e Norton são suficientes [4].

As perspectivas demonstram que o BSC está fortemente estruturado no conceito de causa e efeito onde ações isoladas, porém alinhadas com a estratégia, somam-se em uma cadeia de inter-relações para tornarem reais os objetivos planejados. Observa-se também que o Balanced Scorecard proporciona a visão necessária para a gestão não apenas dos ativos tangíveis, físicos e financeiros, como também dos ativos intangíveis, que são cada vez mais importantes no meio empresarial [5], [6].

1.1 FORMULAÇÃO DE UM BALANCED SCORECARD
O processo de formulação do BSC é sempre no sentido da missão para os objetivos operacionais.

Largamente utilizado na formulação de Balanced Scorecards, o mapa estratégico é uma ferramenta gráfica que auxilia na elaboração do BSC, pois expõe de forma conjunta todos os pontos críticos das quatro perspectivas, mostrando suas inter-relações de causa e efeito que culminam no cumprimento da missão e na visão de longo prazo [7].

Os gerentes seniores (alta-direção) devem definir objetivos gerais sob cada uma das perspectivas. Depois, os gerentes devem traduzir esses objetivos gerais em metas específicas e desenvolver indicadores apropriados para cada uma das metas. Como boa parte das ações ocorre nos níveis operacionais, o cumprimento das metas é facilitado quando os gerentes criam indicadores influenciáveis pelas ações dos empregados, ou seja, quanto melhor a tradução das metas do BSC em termos operacionais, maior a probabilidade de êxito. Este vínculo assegura que os colaboradores situados na base da organização possuam objetivos, plano de trabalho e metas claros.

Mas como deve ser montado um mapa estratégico? Em baixo, deve-se posicionar a perspectiva da inovação e aprendizagem – ou aprendizagem e crescimento, como também é conhecida – que dará suporte à perspectiva interna localizada logo acima, que por sua vez apoiará as perspectivas do cliente e das finanças para atingir a visão e a missão da empresa. No entanto, ao se criar um mapa estratégico, deve-se fazê-lo no sentido inverso, ou seja, da missão e visão para as perspectivas, até chegar ao aprendizado e crescimento.

Neste momento, deve-se responder claramente à pergunta fundamental de cada perspectiva, além de ir mais a fundo na formulação de cada perspectiva e nas suas interconexões de causa e efeito, como visto no capítulo dois. Também é necessário restringir os vários indicadores propostos àqueles que são verdadeiramente críticos, limitando em até 15 a 20 o número de indicadores do BSC. Desta forma, o BSC não deve multiplicar o elevado número de indicadores que as empresas já possuem e sim concentrar a atenção naqueles poucos que são verdadeiramente estratégicos e trarão resultados superiores. Portanto, é importante que o BSC force os gerentes a selecionar um número limitado de indicadores críticos dentro de cada uma das quatro perspectivas para concentrar a visão estratégica e os esforços dentro daquilo que é realmente relevante.

Após definido o mapa estratégico, deve-se desdobrar os objetivos estratégicos de cada perspectiva em indicadores, metas e plano de ação, abrangendo a divulgação do BSC entre todos os colaboradores da empresa e um sistema de informação e banco de dados para dar suporte ao Balanced Scorecard. Ao final, o BSC todos os pontos devem ser definidos.

2 EXEMPLO DE IMPLANTAÇÃO E GERENCIAMENTO
Para exemplificar a implantação e o gerenciamento do Balanced Scorecard, foi realizada entrevista com a Gerente de Pós-Vendas, Sandra C. A. Andreassi, da Nokia do Brasil Tecnologia Ltda., subsidiária brasileira da finlandesa Nokia Corporation, líder mundial em comunicação móvel que adotou o Balanced Scorecard em parte de suas operações em território nacional.
Em janeiro de 2004 a Gerente de Pós-Vendas assumiu o cargo e foi incumbida de reestruturar seu departamento com base no BSC para alinhar seus esforços com os parâmetros requisitados pela matriz mundial da Nokia e melhorar o desempenho do suporte ao cliente.

Para implantar o BSC, foi necessário avaliar o estado inicial dos processos de pós-vendas da organização. Os indicadores relativos aos processos de Customer Care (nome dado ao pós-vendas na Nokia – atenção ao cliente, em português) não eram animadores.

Apesar da Nokia do Brasil ser na época a fabricante de aparelhos celulares mais lembrada pelos consumidores conforme a pesquisa Folha Top of Mind 2003 realizada pelo Folha Online em outubro de 2003, uma pesquisa interna da empresa constatou que seus clientes consideravam seus serviços de suporte inferiores quando comparados com seus concorrentes [8].

A quantidade de produtos em assistência técnica à espera de liberação para o cliente era considerada muito grande, assim como o prazo médio para a devolução de aparelhos celulares aos clientes. Muitos processos de reparo de aparelhos ultrapassavam o prazo máximo previsto pelo Código de Defesa do Consumidor, o que obrigava a empresa fazer a troca do aparelho e ainda gerava crescentes processos judiciais por meio do PROCON [9]. Logo a Gerente de Pós-Vendas descobriu que seria necessário também reavaliar os estoques mínimos e totais de peças sobressalentes para reparo de aparelhos celulares, um dos motivos na demora dos reparos.

Além da baixa satisfação de clientes que necessitaram dos serviços de assistência técnica, a qualidade do suporte ao cliente era outro ponto a ser considerado tanto por conta dos problemas relativos ao atendimento no call center (centro de atendimento de chamadas telefônicas, em português), às imperfeições nos manuais do usuário que acompanhavam os produtos.
As metas de desempenho impostas pela alta-direção tornavam a empreitada ainda mais desafiadora. Era necessário:
a) Criar serviços focados nos consumidores que atendessem às necessidades de cada segmento;
b) Elevar os serviços e o atendimento ao cliente a níveis nunca antes vistos de integração entre os canais de logística;
c) Investir continuamente na avaliação e melhoria da satisfação dos clientes;
d) Aumentar o controle de custos do Customer Care;
e) Melhorar os processos de estoque e logística;
f) Estabelecer foco em qualidade para todos os processos de Customer Care.

2.1 FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA E PLANO DE AÇÃO
Com base na situação inicial e nas metas e objetivos determinados pela alta-direção, o departamento de pós-vendas iniciou sua reestruturação a partir da missão e visão da matriz global da empresa. Estes dois pilares fundamentais guiaram os esforços para a construção da estratégia de trabalho e elaboração do mapa estratégico.
Para a formulação da estratégia e planos de ação foi utilizada a metodologia de mapas estratégicos. É interessante ressaltar que, por possuir total liberdade para implantar um Balanced Scorecard específico em sua área, a Gerente de Pós-Vendas analisou e formulou a missão e visão específicas para seu departamento, além de elaborar os objetivos, indicadores, metas e plano de ação inicial.

A perspectiva financeira era fundamental, pois todo o departamento de pós-vendas dependia de recursos limitados por um orçamento elaborado pelo departamento financeiro. A solicitação por maiores recursos era possível, mas seria burocrática, demorada e ainda não seria bem vista pela alta-direção.

A perspectiva do cliente foi simples e clara. Era preciso resgatar a satisfação do cliente antes que os concorrentes fossem capazes de ganhar espaço às custas deste ponto, até então, vulnerável.

A perspectiva dos processos internos era um pouco mais complexa, pois para viabilizar o resgate da satisfação do cliente era necessário fazer acertos e revisões de processos, além de criar novas ferramentas de trabalho e serviços para encantar os consumidores finais e as operadoras de telefonia móvel.

Finalmente, a perspectiva do aprendizado e crescimento adotada pela organização era essencial para capacitar cada um de acordo com suas atribuições, treinar, unir e garantir a melhoria contínua de todos os colaboradores.

O mapa estratégico foi traduzido de forma operacional em um plano de ação e em 10 indicadores de desempenho, sendo que 2 deles eram condensações de vários indicadores de desempenho de processos:
a) Retorno de aparelhos até 90 dias após o reparo;
b) Tempo médio de atendimento nas AT;
c) Satisfação do cliente em chamadas para o call center solicitando reparo;
d) Satisfação do cliente em chamadas para o call center solicitando suporte;
e) Troca de aparelhos em garantia;
f) Custo por ligação atendida;
g) Custo por reparo;
h) Custo da garantia sobre a população de aparelhos em garantia;
i) Desempenho dos colaboradores sobre suas metas pessoais;
j) Desempenho do fornecedor de reparos;
k) Desempenho das AT;
l) Desempenho do call center.

Apesar do aparente pequeno número de indicadores, ao capilarizar a estrutura de controle e considerar os indicadores de desempenho que serviam de base para o cálculo daqueles condensados, o total encontrava-se dentro do recomendado por Kaplan e Norton [10].

O plano de ação consistiu em gerenciar cada um dos indicadores escolhidos, resolvendo os problemas críticos detectados. No início das atividades, foi dada ênfase à solução de questões emergenciais, elaboração do planejamento de treinamentos e divulgação do BSC para toda a equipe. Conforme o sistema foi se realimentando com os resultados obtidos, adequações foram feitas e novas iniciativas, programas e ações foram incorporados.

2.2 IMPLEMENTAÇÃO
Já com o plano de ação definido pela Gerente de Pós-Vendas, foram realizadas reuniões para expô-lo a todos os envolvidos. Um dos objetivos foi demonstrar a situação presente e qual a situação almejada no futuro após um semestre, um ano e dois anos. Outro objetivo era indicar a todos a forma com que a equipe trabalharia para chegar às suas metas; era preciso mostrar como cada um deveria fazer sua parte que todos atingissem os objetivos propostos – começavam os trabalhos de transformação de um grupo de trabalho em um time. Foram divulgadas também a missão e a visão da empresa, com o intuito de fortalecê-las.

Nesta mesma reunião, todos receberam uma cópia do código de conduta da Nokia, para que soubessem desde o início sob quais regras deveriam atuar e quais as expectativas da empresa com relação às decisões que deveriam ser tomadas e à postura profissional. O código de conduta explica qual a posição da organização – e consequentemente, qual deve ser a postura de todos os envolvidos – sobre ética e legislação, direitos humanos, conflitos de interesse, presentes, brindes e subornos, práticas no ambiente de trabalho, meio ambiente e fornecedores. Estes parâmetros eram essenciais para que ninguém trabalhasse fora dos padrões exigidos; e caso isto viesse a ocorrer, para que não houvesse contestação.

A criação do sentimento de time e trabalho em equipe foi fundamental logo no início da implementação do BSC. Para criar esta condição, foram elaborados treinamentos sob medida como o Team Building (Criação de Time, em português), que força os participantes a desenvolver várias atividades em equipe ao céu aberto, enquanto são gravadas as suas imagens para posterior análise em conjunto dos próprios participantes.

Atenta a geração do espírito de equipe, os bônus por desempenho foram atrelados às metas de forma gradual conforme o resultado alcançado, porém com um detalhe importante. Ou todos atingiam suas metas e todos ganhavam o bônus, ou ninguém ganhava.
Também foi desenvolvida a pesquisa de opinião Listening to You (Ouvindo Você, em português), realizada entre os funcionários a respeito de vários assuntos relevantes a organização, para que os gerentes pudessem avaliar como conduzir melhor as atividades.
Nesta mesma linha de raciocínio, foi feito um workshop com os funcionários que atuavam no departamento de pós-vendas para que estes recebessem uma realimentação sobre os resultados obtidos no programa Listening to You, expondo os pontos onde foram detectadas debilidades nos processos internos. Depois, eles puderam propor ações corretivas, preventivas e de melhoria nos pontos detectados, o que gerou idéias embrionárias que mais tarde se tornariam ações efetivas dentro da empresa.
Com a implementação do BSC, foram criados planos de controle e rastreabilidade em todos os processos. Alguns indicadores do BSC foram criados a partir de condensações de indicadores de empresas prestadoras de serviço. Por exemplo, a empresa responsável pela logística da Nokia enviava periodicamente os seus KPI (Key Performance Indicators, ou Indicadores Chave de Performance, em português) para apreciação e análise da contratante. Estes KPI eram então analisados, e dentro de um sistema de pesos para cada um, geravam um indicador resumido sobre a logística.

Como planejado estrategicamente, a atenção com o cliente foi elevada. Não só foram instituídas pesquisas regulares com os clientes a respeito da qualidade dos serviços prestados pelo call center, mas também se reestruturou o site da Nokia para que os consumidores obtivessem maior qualidade de informação e maior facilidade para buscá-las via internet.
Visando estreitar os laços com o cliente, dois programas foram desenvolvidos. O primeiro deles, totalmente inédito no Brasil em todas as unidades de negócio da Nokia Corporation, chama-se Fique Conectado. Este programa permite ao consumidor permanecer conectado em um celular em regime de empréstimo pela Nokia, mesmo enquanto o aparelho original se encontra em assistência técnica.
O segundo, denominado Door to Door (Porta-a-Porta, em português), consiste em um serviço de coleta e devolução de aparelho para assistência técnica na própria casa do cliente. Neste programa inovador, o aparelho é reparado no laboratório da Nokia e o fato do consumidor não precisar se deslocar para solucionar seu problema é um diferencial e uma grande comodidade.
Outra iniciativa, o Customer Day (Dia do Consumidor, em português) levou dezenas de funcionários Nokia aos pontos de venda para entender de perto os anseios do consumidor. Sandra C. A. Andreassi esclarece que “respeito é se colocar no papel do cliente para entendê-lo e atender às suas necessidades, buscando sempre exceder suas expectativas”.

Os indicadores de desempenho eram analisados todo mês, pois apesar do BSC projetar resultados a longo prazo, algumas das iniciativas do plano de ação visavam resultados de curto prazo para estancar dificuldades tidas como emergenciais. Após serem gerados, tratados e analisados, os indicadores eram divulgados a todos os envolvidos para que os colaboradores soubessem exatamente em qual etapa da estratégia e em qual passo do plano de ação se encontrava cada um.

2.3 RESULTADOS DA UTILIZAÇÃO DO BALANCED SCORECARD
Os resultados da estratégia adotada, do BSC e do plano de ação começaram a ser visíveis já no final do primeiro semestre. Neste período, o número de AT mais que duplicou, facilitando o acesso dos clientes aos serviços prestados.
A gerente de pós-vendas conta que o número de aparelhos celulares trocados em garantia também sofreu queda brusca de mais de 50%. Os custos operacionais foram reavaliados, o que gerou ações para a sua redução. Um dos melhores resultados ocorreu na reengenharia do inventário, onde foram revistos os estoques mínimos de partes e peças importadas, gerando um corte de mais de 80% em ativos.

No call center, o tempo de espera de atendimento foi reduzido e a qualidade dos serviços foi elevada, o que levou o índice de satisfação geral do cliente com o atendimento a superar o patamar dos 80%, segundo a gerente de pós-vendas.
Com estes resultados animadores, foi dado o prosseguimento do plano de ação, após alguns ajustes. Uma das idéias que foram agregadas na revisão do plano de ação foi divulgar os serviços e o suporte de pós-vendas em eventos de marketing. O projeto piloto aconteceu em Campos do Jordão, no auge alta estação turística, e o resultado superou as expectativas.

Em novembro de 2004, a Nokia foi considerada novamente a marca mais bem lembrada pelos usuários de aparelhos celulares de acordo com a pesquisa Folha Top of Mind 2004 realizada pela Folha Online [11].

Mas foi ao final do segundo ano de adoção do BSC que ocorreu o maior reconhecimento, quando a Revista Consumidor Moderno publicou sua pesquisa em parceria com a empresa TNS/Interscience. Na pesquisa, foi traçada a percepção do consumidor nas regiões de São Paulo, Rio de Janeiro, Porto Alegre e Recife sobre as empresas que mais o respeitam. Foi citado o programa Fique Conectado e a iniciativa Customer Day, como grandes diferenciais, o que levou a Nokia a conquistar o prêmio de empresa que mais respeitou o consumidor na categoria telefones celulares em 2005 [12].

Em dezembro de 2005, o jornal O Estado de São Paulo publicou matéria reconhecendo que apesar da grande maioria dos fabricantes de eletro-eletrônicos não possuírem programas de coleta e reciclagem de equipamentos antigos, a Nokia, além de ser exceção, vai além, recolhendo equipamentos antigos e mantendo um programa contínuo de coleta e reciclagem de baterias [13]. Segundo a Gerente de Pós-Vendas, o cliente só precisa deixar o telefone celular usado em uma das assistências técnicas autorizadas.

Os indicadores do BSC também continuaram sua trajetória de melhoria. O nível de aparelhos trocados em garantia caiu em mais de 76% e o índice de satisfação de clientes com o call center superou a marca dos 89%, segundo a gerente de pós-vendas.Por ter sido corretamente planejado, formulado e executado, o Balanced Scorecard foi bem sucedido, alcançando seus objetivos e metas propostos e conduzindo o pós-vendas da Nokia Brasil à um patamar de excelência inteiramente novo.

3 CONCLUSÃO
O Balanced Scorecard viabiliza e maximiza o trabalho em conjunto de várias ferramentas, metodologias e pensamentos diferentes, pois soma seus esforços em busca de metas e objetivos comuns de forma estratégica e planejada.

A maleabilidade e o dinamismo do Balanced Scorecard são suficientes para que empresas pequenas, médias e grandes, órgãos públicos, instituições e organizações não-governamentais possam utilizá-lo como instrumento de gestão e controle não apenas de processos, como de negócios. Sua proposta é suficientemente abrangente para gerar relatórios que sejam relevantes e compreensíveis a todos os níveis hierárquicos, processos e unidades de negócio integrantes, atendendo não só aos acionistas ou aos colaboradores, mas a todos os stakeholders.

O BSC permite que se trabalhe não somente com foco, metas e objetivos, mas também dá suporte ao pensamento divergente que foge do lugar comum, possibilitando novos rumos e rompendo paradigmas.

Para o Balanced Scorecard ser corretamente implantado e gerido, as organizações devem criar a consciência de que é necessário mudar sua gestão e cultura de trabalho em busca de competitividade, sobrevivência e crescimento. Ao contrário das normas de produtos e sistemas, que forçavam as empresas a adotá-las para vender seus produtos, as organizações só adotarão o BSC quando verificarem que esta é uma revolução cultural essencial para sua perpetuação, atingindo não apenas seus processos, mas toda a concepção da organização – sua missão, valores e objetivos.
É um erro pensar que apenas grandes empresas podem se beneficiar do BSC. As empresas que mais necessitam desta ferramenta são as pequenas e médias empresas, uma vez que são as que possuem menos recursos disponíveis e que melhor devem planejar e executar suas ações e atividades para sobreviver e prosperar. São exatamente estas organizações que podem obter os melhores resultados relativos com o uso do Balanced Scorecard, pois geralmente carecem de missão, visão, objetivos claros e análises críticas de seus negócios e resultados.
Muitas dessas empresas menores ainda não possuem nem sequer controle financeiro adequado para dar suporte à análise e execução de projetos, investimentos e planejamento de suas atividades. Mas mesmo assim, algumas possuem certificação ISO 9000:2000, o que demonstra que elas ainda se encontram na fase de “fazer as coisas do jeito certo”, não tendo acordado para “fazer as coisas certas do jeito certo”. Porém, por serem menores, as mudanças podem ser mais ágeis e dinâmicas, o que as deixa em vantagem, neste sentido, sobre empresas maiores.

O Balanced Scorecard e sua sinergia com outras ferramentas de gestão, além da cultura do planejamento e do pensamento estratégico, podem ser a resposta que as empresas brasileiras – mesmo as menores – necessitam para alcançar competitividade mundial, exportar, resistir às empresas internacionais e prosperar.



REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. ALBUJA, Cristian. D. Balanced Scorecard (BSC). Dissertação (Graduação em Engenharia Elétrica). São Paulo: Universidade Presbiteriana Mackenzie, 2006.
2. KALLÁS, D. O que é Balanced Scorecard. São Paulo: Symnetics, 2005.
3. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Kaplan e Norton na Prática. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
4. KALLÁS, D. Balanced Scorecard: Aplicação e Impactos. Um estudo com jogos de empresas. Dissertação (Mestrado em Administração). São Paulo: Universidade de São Paulo, 2003.
5. SARDENBERG, D. P. Instrumento de Avaliação de Sistemas de Gestão Estratégica com base no Balanced Scorecard. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção). Florianópolis: Universidade Federal de Santa Catarina, 2003.
6. IGLESIAS, A. E. O Balanced Scorecard e o Estilo Brasileiro de Administrar. In: Anais do Terceiro Iberoamerican Academy of Management. São Paulo, 2003.
7. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Mapas Estratégicos: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
8. MOURA, G. Top Performance: Disparada da Nokia. Folha Online, São Paulo, 8 out. 2003.

9. BRASIL. Lei nº. 8.078, de 11 de setembro de 1990. Dispõe sobre a proteção do consumidor e dá outras providências. Diário Oficial [da] República Federativa do Brasil, Brasília, DF, 12 set. 1990.
10. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
11. MOURA, G. Comunicação: Conexão em ritmo frenético. Folha Online, São Paulo, 21 out. 2004.
12. PAVONI JUNIOR, G. Respeito é bom e todos gostam. Revista Consumidor Moderno, São Paulo, ano 10, n. 99, p. 60-95, dez. 2005/jan. 2006.
13. TEITELBAUM, I. R. Maioria dos fabricantes não auxilia usuário no descarte. O Estado de S. Paulo, São Paulo, 26 dez. 2005.

Autor: Cristian Diego Albuja

Fonte: http://artigos.netsaber.com.br/resumo_artigo_25439/artigo_sobre_gestao_estrategica:_balanced_scorecard
04/03/2013

Balanced Scorecard (Por Volnei F. de Castilhos)

Devido às novas tendências de gestão, surgiu a necessidade de criar um instrumento de avaliação e gerenciamento destas informações de performance. Após estudos profundos e testes realizados em diversas empresas que hoje em conseqüência são sucesso em seus setores, KAPLAN e NORTON entre outros especialistas em negócios, com o apoio da HARVARD Business School, criaram o Balanced Scorecard (BSC).

Para Kaplan e Norton (1997) o ideal seria que o atual modelo de contabilidade financeira fosse ampliado, que incorporasse a avaliação dos ativos intangíveis e intelectuais de uma organização, como produtos e serviços de qualidade, colaboradores motivados e habilitados, processos internos eficientes e clientes fiéis e satisfeitos. O complemento das medições financeiras com avaliações sobre o cliente identifica processos internos que devem ser aprimorados e analisa as possibilidades de aprendizado e o crescimento, assim como investimentos em recursos humanos, sistemas de capacitação que poderão mudar substancialmente todas as atividades.

Segundo Kaplan e Norton (1997) o BSC complementa as medidas financeiras ocorridas no passado com medidas que ocorrerão futuramente. As medidas e objetivos derivam da estratégia da organização e focalizam o desempenho organizacional dentro de quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizagem e crescimento.

De acordo com Herrero (2005) as perspectivas podem ser descritas da seguinte forma:

• Financeira: demonstra se a execução da estratégia está contribuindo para a melhoria do patrimônio líquido da empresa, principalmente do lucro líquido, o retorno sobre o investimento, à geração de caixa e a criação de valor econômico;
• Cliente: avalia se as metas articuladas com relação à satisfação do cliente, conquista de novos clientes, retenção de clientes e conquista de novos mercados estão trazendo resultados para a empresa, através de algumas medidas como, tempo de entrega, qualidade, custo e desempenho do produto;
• Processos Internos: identifica se os principais processos definidos pela empresa estão gerando valor e se os objetivos da empresa estão sendo atingidos, e;
• Aprendizagem e Crescimento: verifica se a aprendizagem, obtenção de novos conhecimentos, tecnologias, e a competência do indivíduo, estão viabilizando as três perspectivas anteriores.

“Para construir um sistema de mensuração que descreva a estratégia, precisamos de um modelo geral de estratégia” (KAPLAN e NORTON, 2004, p. 06). O BSC oferece esse modelo para descrição de estratégias que agregam valor, focando assim às quatros perspectivas dessa ferramenta.

Segundo Kaplan e Norton (2004) o desempenho financeiro é o critério definitivo para o sucesso da organização, por isso a estratégia deverá descrever como a organização pretende promover esse crescimento, o qual trará valor sustentável aos acionistas. Os clientes é o principal componente da melhora do desempenho financeiro, por esse motivo a perspectiva de clientes deverá definir uma proposta de valor para o segmento de clientes-alvo, a qual se torna o elemento central da estratégia.

Os processos internos agregam valor para os clientes, por isso o desempenho dos processos internos é um indicador de tendência de melhorias, as quais causam impacto nos clientes e nos resultados financeiros. E finalmente os ativos intangíveis criam valor sustentável para a organização, as melhorias nos resultados de aprendizagem e crescimento servem de indicadores para os processos internos, clientes e financeiro.

Os objetivos das quatro perspectivas interligam-se uns com os outros numa cadeia de relações de causa e efeito. O desenvolvimento e o alinhamento dos ativos intangíveis induzem a melhorias no desempenho do processo, que, por sua vez, impulsionam o sucesso para os clientes e acionistas (KAPLAN e NORTON, 2004, p.7).

De acordo com Kaplan e Norton (2006) essas perspectivas estão interligadas por uma cadeia de relações causa e efeito. No momento em que é concedido um programa de treinamento para aprimorar as habilidades dos empregados (perspectiva de aprendizado e crescimento) influencia para a melhoria dos serviços aos clientes (perspectivas dos processos internos) o que resulta em maior satisfação e lealdade dos clientes (perspectiva dos clientes) e, por fim, aumenta à receita e as margens que influencia na perspectiva financeira.
   
Por esse motivo criou-se um sistema de informação que possibilita a toda a empresa conhecer estas informações e o mais importante saber aproveitá-la. Neste sistema todo o funcionário é muito importante para seu sucesso, seja ele, mais alto executivo até a função de mais baixo escalão.

De acordo com Kaplan e Norton (2004) o mapa estratégico é a representação visual das relações existentes entre os componentes da estratégia de uma organização, é tão importante quanto o BSC para os executivos. Os mapas estratégicos é produto da evolução das quatro perspectivas do BSC, acrescenta alguns detalhes que ilustra a dinâmica temporal da estratégia, também adiciona maior grau de detalhes o que aumenta a clareza e o foco. Por esse motivo, o mapa estratégico fornece uma maneira uniforme e consistente de descrever a estratégia, a qual facilita a definição e o gerenciamento dos objetivos e indicadores.

Fico à disposição de vocês!

Volnei Ferreira de Castilhos
Mestre em Finanças (UFRGS)
Professor da Fundação Getúlio Vargas
Consultor Financeiro
volneifc@terra.com.br

Fonte: http://www.simplessolucoes.com.br/blog/2009/10/balanced-scorecard-por-volnei-f-de-castilhos/ 13/02/2013

A CONTROLADORIA COMO ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

Julio Candido de Meirelles Junior ¹

RESUMO

A sociedade moderna, bem como as empresas do novo milênio, necessitam de uma estrutura organizacional bem delineada para a sua sobrevivência. Nessa nova ótica, observa-se que as empresas necessitam de um órgão interno cuja finalidade seja a garantia de informações adequadas ao processo decisório, colaborando de uma forma holística com os administradores e gestores na busca da eficácia gerencial. O trabalho apresenta como pressuposto a necessidade de um controle em todo o sistema de gestão e um monitoramento eficiente por um profissional de Controladoria. Enfoca a importância, a origem e a influência da Controladoria no planejamento e no controle operacional, a sua responsabilidade e o seu valor. Evidencia a necessidade do uso da Controladoria na atualidade, a importância de uma boa formação do profissional de Contabilidade e a realidade empresarial, as suas características e o perfil desejado para o Controller, que é o profissional da Controladoria. Demonstra que existe um novo mercado para o profissional da Contabilidade na atualidade que estiver preparado para essa questão.

PALAVRAS-CHAVE

Contabilidade. Controller. Profissional.

 

ABSTRACT

Modern society, as well as companies of the new millennium has a need for an organizational

structure that is well delineated for its survival. Under this new point of view, we observe that companies need an internal organ which has the objective of guaranteeing the adequate information for the decision making process, collaborating in a holistic form with the administrators and directors in the quest for efficient management. This paper presents as a hypothesis the necessity of a control for the gestating system as a whole and efficient monitoring by a controlling professional. It focuses on the importance, the origin and the influence of the controller in the planning and operational control, on his responsibility and his value. It shows evidence of the necessity of the use of controlling in the present time, the importance of proper training for the controlling profissional and the business reality as its characteristics and desired stance for the controlling. It demonstrates that there exists a new market for the accounting professional in the present time that is well prepared for this moment.

 

KEY WORDS  

Accounting. Controller. Professional.

 

 

INTRODUÇÂO

A visão dos negócios se ampliou na era da informação e aumentou a responsabilidade da contabilidade. A crescente expansão dos negócios e a elevada diversificação das atividades empresariais têm mudado radicalmente a visão de controle empresarial.

Observa-se um crescente interesse na área da contabilidade e, em particular, na área de conhecimento denominada controladoria, que tem como base científica a contabilidade, os princípios e os fundamentos da gestão empresarial (CATELLI, 1999).

A tendência natural de gestores e dos grupos empresariais é ampliar a visão de seus negócios para obterem um entendimento que satisfaça o gerenciamento próprio e o entendimento do complexo mundo empresarial em que estão ligados.

O entendimento nacional sobre gestão está sendo ampliado, e a visão, no contexto global, está sofrendo mudanças radicais. Observa-se na mídia os efeitos da crise norte americana que afetou de forma global os negócios mundo afora.

Esses acontecimentos contribuem de maneira positiva para uma nova visão da gestão empresarial e, fatalmente, teremos que mudar a visão antiga do Contador, que já não é mais um simples funcionário, mais sim um analista voltado para a nova face da Contabilidade, que tende a se mostrar observador dos fenômenos patrimoniais com uma ótica de relações gigantescas e não mais aquelas restritas do passado (PADOVEZE, 2005; CATELLI, 1999).

A sociedade moderna, bem como as empresas do novo milênio, necessitam de uma estrutura organizacional bem delineada para a sua sobrevivência. Nesta nova ótica, observa-se que as empresas necessitam de um órgão interno cuja finalidade seja a garantia de informações adequadas ao processo decisório, colaborando de forma holística com os administradores e gestores na busca da eficácia gerencial.

A vida está a cada dia mais difícil, manchetes assustadoras estão estampadas em todos os jornais, e advertências metodicamente colocadas na TV amedrontam até mesmo os indivíduos mais seguros. A palavra de ordem é controle de gastos, a mídia amplia as notícias sobre a crise econômica nos quatro cantos do planeta e observam-se mudanças radicais na maneira de se operar os mercados.

Percebe-se muita cautela em todos os seguimentos do mercado, pois as incertezas dos acontecimentos, do amanhã, em todos os níveis, geram expectativas em todos os setores.

A velocidade que era imposta pelo mercado foi reduzida em todos os segmentos da sociedade, e a competição ficou mais acirrada. Os processos ficaram mutilados e percebem-se situações inusitadas, pois todos querem vender, mas ninguém quer comprar. Uma situação de risco para o mercado que fragiliza todo complexo econômico mundial.

Nesse contexto de mudanças, a necessidade de precisão nas decisões, de velocidade de informações faz com que o conhecimento contábil se torne essencial em todos os setores. A contabilidade vem reagindo de forma surpreendente e sentiu a necessidade de romper as barreiras dos ambientes restritos das empresas para se conectar com fatos externos, oferecendo respostas às necessidades de informações dos dirigentes das empresas, ampliando uma nova dimensão para Contabilidade, iniciando um novo ciclo de trabalho que se pode denominar ciclo da controladoria, já que se pode verificar que esse órgão passa a ser responsável por toda gestão econômica da empresa, com o objetivo de aprimorar sua gestão e a sua performance.

Não é um assunto novo, muitas empresas já utilizam a controladoria como órgão de gestão, mas a necessidade imposta pelo mercado já sensibiliza empresários a adotarem e utilizarem a controladoria na gestão de suas empresas.

A Contabilidade com a controladoria abre uma nova porta em seus estudos, preocupando-se com os fatos que provocam influências no patrimônio, sob a ótica de uma eficácia holística, correlativa, em regime de interação, especialmente no que tange aos mundos social e ecológico, caracterizado pelo planejamento, execução e controle.

 

Segundo Sá (2002, p. 23):

                                 A Doutrina neopatrimonialista enfoca como uma das funções específicas do

                                 patrimônio a de socialidade, dentre as demais de liquidez, resultabilidade,

                                 estabilidade, economicidade, produtividade, invulnerabilidade e elasticidade.

Funções essas que, observadas em todos os seus aspectos, devem estar na rotina das ações da controladoria para levar a empresa à eficácia.

Uma das razões deste artigo é focar a importância da controladoria para a gestão empresarial e levar esse entendimento para os profissionais da área e aos alunos da graduação, para que se formem munidos de material e capacidade para utilização dessa nova ferramenta e, durante seus estudos, possam focar com mais atenção esta magnífica disciplina.

Com isso, deve ficar evidente que qualquer empresa ou organização necessita de instrumentos para equacionar soluções, para pensar estrategicamente, introduzir modificações, atuar preventivamente, seja gerando ou transmitindo conhecimentos, ou tendo uma visão ampla de toda a cadeia de produção.

1 - O Controller: uma breve apresentação

Das atribuições privativas dos Contabilistas em seu segundo artigo, nasce uma nova perspectiva para as organizações, surge a figura do Controller. A responsabilidade da garantia da missão da Controladoria fica a ele confiada (CATELLI, 1999). O zelo pela continuidade da empresa, bem como todo o processo de otimização para que esta consiga obter um resultado global satisfatório às suas necessidades.

Qualquer sociedade necessita de uma estrutura organizacional para a sua sobrevivência. Por sua vez, essas sociedades necessitam de um órgão interno cuja finalidade seja a garantia de informações adequadas ao processo decisório, colaborando de forma holística com os administradores e gestores na busca da eficácia gerencial.

As funções variam de empresa para empresa, de forma que a estrutura organizacional possa ter algumas variantes.

No tocante ao nome Controller, em muitas organizações é legado ao chefe da Contabilidade. Independente da estrutura de trabalho, as suas atribuições básicas estão ligadas ao planejamento (PADOVEZE, 2005). Estas funções estão dispostas de maneira que possam integrar ações e metas aos objetivos gerais da empresa, para que se possa estabelecer um plano de ação integrado, interligando ações com revisões e avaliações constantes, dentro das modernas técnicas de gerenciamento.

O resultado do planejamento deve ser checado de forma a garantir que as atividades estejam de acordo com o planejado. Os padrões devem ser revisados constantemente de forma a garantirem a eficácia do sistema. Esta garantia está relacionada com o controle propriamente dito.

Uma outra atividade está relacionada com a atuação do Controller na elaboração e interpretação das informações geradas pelo sistema, de maneira que estas sejam inteligíveis aos gestores para o processo de tomada de decisão.

Muitas outras funções estão em sua competência, como a administração e a supervisão de tarefas-chaves para o desempenho da organização, bem como a manutenção de todo o processo contábil, controle de custos e demais atividades inerentes às Ciências Contábeis e suas aplicações.

Dessa maneira, o profissional de Controladoria deve estar preparado, com uma formação direcionada, com um domínio pleno de conceitos utilizados em áreas afins, como a Administração, Economia, Estatística, Contabilidade, Informática, dentre outras, que serão um diferencial para ajudá-lo a levar a empresa à eficácia.

 

2 - As exigências de mercado

O impacto das normas internacionais da série ISO 9000 aprimorou o que se fazia sobre a qualidade, produtividade, competitividade e complexidade. Um novo momento foi efetivado com a implantação da nova série, a ISO 14000 relativas à gestão do meio ambiente.

Publicadas pela organização Internacional para a Normalização. Sendo esta, a associação da excelência tecnológica com a consciência da população para as questões de preservação da natureza. Está sendo também, a forma mais prática, direta e eficiente para associar o que de melhor se exige de uma empresa frente à imagem institucional, com seus esforços de marketing.

As normas ISO 14000 poderão se constituir em novas barreiras não tarifárias ao comércio internacional (CAMPOS, 1994). Como os nossos empresários devem se preparar para isso? Num pequeno exercício de imaginação, é possível ampliar o significado dessa preocupação para o nosso imenso país, poderemos visualizar a dimensão gigantesca do problema que nos irá afetar. Sem dúvida, um grande problema.

Embora complexa, a solução existe, está ao nosso alcance, constituindo-se no grande desafio à nossa capacidade de criar desenvolvimento sem degradar o meio ambiente.

Internamente, devemos reconhecer a necessidade de mudança na postura de uma comunidade nacional que se acomodou com a arraigada crença no Estado todo poderoso e na responsabilidade única dos governos. Em outras palavras, o conceito da cidadania, em seu sentido mais abrangente, tem sido pouco cultivado.

A hora é de mudança e de adotar novas posturas, colocando as novas metodologias integradas num processo educacional sistêmico, no treinamento e desenvolvimento do Recurso Humano, pois a referência que se deve tomar nestas transformações é a de que estamos em um estágio dinâmico, voltado para o posicionamento da concorrência, por meio de um ciclo de aprendizado e de postura estratégica a cada dia analisado e submetido ao crivo da Controladoria.

Uma outra questão fundamental, já comentada anteriormente, fica agora evidente no sentido de que a contabilidade em todo o seu aspecto teórico estuda e se envolve nos processos econômicos da empresa. Sendo assim, deve estar direcionando a aplicação prática e ordenada de seus conceitos, princípios e normas para a eficácia empresarial, que deve ser priorizada tendo em vista a continuidade do negócio e o lucro de seus acionistas (TUNG, 1993).

 

 

3 - Uma ferramenta diferenciada

As alterações econômicas ocorridas no mundo e no Brasil nos últimos tempos provocaram mudanças importantes no cenário empresarial, tornando-se necessária a reciclagem dos profissionais da área de Controladoria e demais áreas financeiras (CATELLI, 1999; PADOVEZE, 2005).

A mídia evidencia uma sequência de eventos ocasionados pela crise norte americana que desencadeou um processo dominó com reflexos em todos os países. Uma pergunta fica no

ar que deve ser respondida após uma profunda análise. Onde estavam as garantias reais? Por que ocorreu a crise? Onde estavam os gestores que deveriam evidenciar e utilizar normas, princípios contábeis e legislações que se cumpridas à risca evitariam essa situação?

Percebe-se a necessidade de um aprofundamento nas questões gerenciadoras de negócios próprios do controlador moderno, envolto não somente na visão contábil, mas econômica, jurídica e institucional, tendo contato com as mais recentes técnicas metodológicas disponíveis. Essa interação não é uma maquiagem empresarial, é uma situação que deve ser trabalhada de forma consciente, pois envolve a continuidade do empreendimento.

A grande necessidade de um acompanhamento mais ágil e aprofundado do desempenho econômico-financeiro das empresas, devido ao cenário globalizado atualmente fragilizado e altamente competitivo em que estamos vivendo, faz com que seja imperativa a criação de Departamentos de Controladoria e Gestão nas empresas, sejam elas no campo industrial ou em qualquer negócio (CAMPOS, 1994).

Contando com profissionais altamente qualificados, esses departamentos têm por objetivo a elaboração de relatórios gerenciais bastante detalhados, procurando fornecer aos empresários uma visão clara, real e objetiva do desempenho de suas empresas.

A cadeia agroindustrial deve estar perfeitamente delineada em todos os seus aspectos.

Cada etapa deve ser cuidadosamente analisada, seja nos insumos, no processamento, na

distribuição, até o cliente final deve ser detalhadamente estudada e analisada nos mínimos detalhes.

Utilizando-se de técnicas de Análise de Demonstrativos Contábeis, Contabilidade de Custos, Administração Financeira, Técnicas administrativas e de gestão, o Departamento de Controladoria e Gestão exprimirá os números da Contabilidade de forma real para um formato acessível, que irá proporcionar a sua utilização nos relatórios gerenciais como instrumento para a tomada de decisões conscientes, dentro do novo enfoque e tendências desta nova era globalizada (PADOVEZE, 2005; CATELLI, 1999).

4 - Eficácia empresarial

A atualidade e a modernidade exprimem um cenário de competição exacerbada em todos os setores da atividade econômica. Neste ínterim, apenas as empresas que conseguem colocar no mercado produtos e serviços de qualidade, ao preço que o mercado está disposto a pagar, têm sobrevivido.

Verifica-se que as margens de lucro das empresas estão cada vez menores, só podem ser maximizadas através de um rigoroso controle sobre todo o processo administrativo e produtivo, visto que custos e despesas precisam ser controlados de forma racional e inteligente, para que se tenha muita agilidade na tomada de decisões. A Controladoria, no mundo moderno, deve ser considerada um suporte indispensável na tomada de decisões, as informações geradas por esse órgão deve estar sempre “on line” e confiáveis para auxiliar neste processo que, conjuntamente com a logística, tem como objetivos a redução de custos e aumento da lucratividade, para garantir a sobrevivência da

empresa moderna (PADOVEZE, 2005).

Deve se observar que, nos últimos anos, com as mudanças nos sistemas de informação, a realidade empresarial mudou radicalmente e, nesse aspecto, observa-se que a contabilidade ampliou sua visão, iniciando uma outra jornada a partir da teoria do lucro e envolvendo a teoria da decisão.

Essa passagem fez com que a contabilidade necessitasse de estudos diferenciados que possibilitassem a criação de modelos de decisão. As teorias de Lopes de Sá citadas anteriormente servem de arcabouço fundamental para a construção de modelos inteligentes para a gestão empresarial (SÁ, 1997; 2000; 2009).

Esse processo remete a contabilidade para a controladoria, que definirá a partir de todo complexo de dados gerados pela contabilidade, um arsenal de informações que irá possibilitar que a empresa alcance seus objetivos de forma consciente utilizando seus recursos de forma eficiente. Diante do que foi exposto, fica evidente que a empresa deve criar uma estrutura para o seu planejamento, controle de suas atividades internas e seus reflexos externos.

Qualquer empresa na atualidade, principalmente com as circunstâncias econômicofinanceiras envolvidas, devem estar municiadas com um planejamento efetivo e bem detalhado, que deve partir de um orçamento bem elaborado e trabalhado, de forma a explicitar as necessidades empresariais, que devem ser monitoradas com um eficiente sistema de controle com ênfase no feedback de informação, no intuito de avaliar a real da situação e desempenho planejado (PADOVEZE, 2005; IUDICIBUS, 1986).

5 - Perfil do Controller

Este novo campo para os profissionais de Contabilidade abre as portas para um novo modelo de gestor, com um o perfil que concentra no indivíduo características pessoais e de relacionamento interpessoal, com habilidades comunicativas para expressar-se bem oralmente e por escrito, inclusive em outros idiomas, competência gerencial, visão abrangente das cadeias de produção e conhecimento do seu negócio, qualificações técnicas, sintonia com as especificidades do setor, flexibilidade e polivalência (TUNG, 1993).

Esse profissional deve ter profundos conhecimentos dos princípios contábeis e das implicações fiscais que afetam o resultado empresarial e estar preparado para a análise dos dados contábeis e estatísticos (PERES JUNIOR; PESTANA; FRANCO, 1997).

Deve ser ousado, com iniciativa, sem vícios, sem bloqueios e disposto a assimilar a cultura da empresa, trabalhando de forma que obtenha um bom conhecimento do seu ramo de atividade para entender os problemas, vantagens e desvantagens, bem como todas as características do empreendimento.
Uma característica marcante que tem sido evidenciada pelas empresas é a capacidade empreendedora do indivíduo, que deve estar sempre antenado com a situação política do país e sempre se atualizando.
Percebe-se que o ritmo de mudanças no mundo dos negócios está acelerado e fica evidente que as garantias de sucesso no passado não garantem o sucesso de amanhã (BERMAGASCHI, 2000).
Com isso, as empresas procuram profissionais diferenciados que saibam mudar e aprendam com as mudanças, e esta nova maneira de vida não se aprende nos bancos escolares, deve ser buscado por cada profissional que quer ter um perfil fora da média.

O mundo esta seguindo um novo ritmo de trabalho, e as organizações são mais inteligentes e procuram profissionais capazes de processar suas experiências com o mercado, com clientes, parceiros e fornecedores, de forma que lhes permita criar ambientes onde possam ter sucesso.

O profissional para a controladoria precisa estar atento às mudanças e estar motivado diariamente, pela simples razão de querer aprender bem, assim como ser capaz de enxergar além do óbvio e ter empatia com o negócio, com a aprendizagem e com a carreira (PADOVESE, 2005).

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente trabalho demonstrou a necessidade de implementação do serviço de Controladoria para as empresas que ainda não utilizam este riquíssimo instrumento.

Observou-se que a informação e o gerenciamento são fatores indispensáveis para a sobrevivência.

A necessidade de crescimento e especialização demonstra que, cada vez mais, existe um maior número de empresas em plena expansão de conhecimento, com recursos humanos altamente qualificados, que certamente são fatores decisivos neste mundo competitivo, porque cada centavo economizado e a economizar é um lucro em potencial.

Todas as atividades gerenciais e de controle são altamente prioritárias e torna-se cada vez mais relevante o capital intelectual.

A qualificação é indispensável, bem como uma formação acadêmica continuada que assegure ao profissional de Controladoria a capacitação suficiente para análise e tomada de decisões.

Concluiu-se que as empresas precisam de profissionais aptos para o processo decisório, interpretando as informações, analisando e tomando decisões, do chão de fábrica à alta administração, de maneira que a empresa caminhe para um processo de crescimento continuado e estabilizado.

REFERÊNCIAS

BERMAGASCHI, Mônika.  Recursos humanos para o agronegócio brasileiro. Brasília: CNPq, 2000.

CAMPOS, Vicente Falconi. TQC controle da qualidade total (No estilo japonês). Fundação Christiano Ottoni, 1994.

CATELLI, Armando (Coord.). Controladoria. São Paulo: Atlas, 1999.

 

IUDICIBUS, Sergio de.  Manual de contabilidade das sociedades por ações. Atlas, São Paulo, 1986.

PERES JUNIOR, José Hernandez; PESTANA, Armando Oliveira; FRANCO, Sérgio Paulo Cintra. Controladoria de gestão. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1997.

PADOVESE. Clovis Luiz.

Controladoria estratégica e operacional. São Paulo: Thomson, 2005.

 

SÁ. Antônio Lopes de.  Fundamentos da contabilidade geral. Belo Horizonte: Una, 2000.

 

______. Progressos no campo da contabilidade aplicada aos fatos do ambiente natural. 2009.

Disponível em: www.lopesdesa.com.br. Aceso em: 10 set. de 2009.

______.

História geral e das doutrinas da contabilidade. São Paulo: Atlas, 1997.

TUNG, Nguyen H.  Controladoria financeira das empresas. 8. ed. São Paulo: Universidade-

Empresa: Editora da Universidade de São Paulo, 1993.

 

 

¹ Mestre em Contabilidade. Professor da Fundação Educacional Machado Sobrinho (Ciências Contábeis) Juiz de Fora - MG. Membro da ACIN (Associação Científica Internacional Neopatrimonialista). Prêmio Ivan Carlos Gatti (2004). Pesquisador, Assessor e Perito Contábil.

 

Fonte: http://www.fasul.edu.br/pasta_professor/arquivos/23/8520_artigo_sobre_controladoria.pdf  06/02/2013

 

A importância da área de controladoria na gestão – 2ª. Parte

Dando continuidade ao artigo anterior.
A implantação da área da controladoria requer alguns cuidados e procedimentos por parte da administração da empresa.

Por que ter cuidados? Não poderá ser um modismo e sim definirmos o seu real foco e sua forma de atuação. Deverá haver apoio da alta direção para sua implantação.

A equipe que trabalhará nesse setor deverá estar altamente comprometida com as estratégias definidas no Plano Estratégico da organização.

A primeira providência para pensar na implantação da Controladoria é verificar o grau de confiabilidade das informações da empresa e a estrutura de pessoas necessárias para realizarmos um bom trabalho.

Nossas informações são confiáveis? Diariamente elas são seguras ou sempre existem dúvidas se os números estão corretos?

As informações precisam estar corretas e devem passar por uma análise muita grande de como será realizado a análise dos relatórios e seu uso na tomada de decisão.

Precisamos de poucos relatórios e corretos. Mas sem informação é possível administrar um negócio? Profissionais, acabou a era do amadorismo.

A configuração do sistema de informações gerenciais que dará suporte a informações estratégicas da área de Controladoria é o primeiro grande passo dessa área.

Para o gestor tomar decisões as informações que darão suporte ao planejamento da organização como um todo, não poderão ter erros ou dúvidas dos valores que serão lançados em cada relatório.

O sistema de informações adequado será aquele que melhor e mais rapidamente responda aos anseios da direção para avaliar o seu negócio.

A informação é a matéria prima da gestão. Para tanto quando vamos avaliar um negócio e sua rentabilidade, esse conjunto de informações deverá ser processado rapidamente, pois nossos concorrentes não perdem tempo.

Quando dos anseios dos gestores de implantarem a área da Controladoria a dica primordial é avaliar em que Sistema de ERP suas informações serão geradas.

A rapidez, simplicidade e objetividade deverão estar presentes em todos os relatórios gerados.

A contabilidade será o grande banco de dados para o SISTEMA DE INFORMAÇÃO.

O treinamento das pessoas e o levantamento de suas necessidades em relação às informações de gestão fazem parte da fase que antecede definição do SISTEMA DE INFORMAÇÃO que será adotado na organização.

Como qualquer implantação será necessária um planejamento de como o sistema de informações começará a fazer parte da rotina da empresa, valor do investimento e o que benefícios passam a ser disponibilizados para a rentabilidade do negócio.

“Quem detém a informação tem o poder“. Lembram dessa afirmação?

O próximo artigo começaremos a falar das ferramentas da área da Controladoria.

Fico à disposição de vocês!

Volnei Ferreira de Castilhos
Mestre em Finanças (UFRGS)
Professor da Fundação Getúlio Vargas
Consultor Financeiro
volneifc@terra.com.br

Fonte: http://www.simplessolucoes.com.br/blog/2009/11/a-importancia-da-area-de-controladoria-na-gestao-%E2%80%93-2%C2%AA-parte-por-volnei-f-de-castilhos/  31/01/2013

A importância da área de controladoria na gestão – 1ª. Parte

As empresas estão investindo em uma área nova chamada de “Controladoria“ que surgiu no Brasil ainda no início do século passado com chegada das Companhias Férreas no Brasil.

No modelo de Controladoria Americana o Controller tem cargo de STAFF com o papel de orientar de forma estratégica a condução dos negócios.

O que se vê no Brasil nos últimos 15 anos é uma Controladoria Abrasileirada, onde em algumas empresas o Controller tem cargo de STAFF e não toma decisão e em outros modelos ele toma decisão e participa do dia a dia da empresa e em outras empresas a mistura dos dois enfoques.

O que está certo ou errado? Sempre vai depender da necessidade do usuário da informação, pois o grande papel da Controladoria é de: “CONTROLAR e COMPARAR“ e “ GERAR INFORMAÇÕES QUALIFICADAS PARA TOMADA DE DECISÃO”.

E quais são as suas principais ferramentas?

Na visão mais de controle, suas funções são de acompanhar: Contabilidade Fiscal, Auditoria Interna, Custos, Contabilidade Internacional – IFRS, Sistema de Informações Gerenciais, Orçamento e Análise de Investimentos e alguns casos a área de TI.

Na visão estratégica, são agregados o PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, o BALANCED SCORECARD e o ORÇAMENTO MATRICIAL e outras ferramentas de acordo com a necessidade de planejamento da organização.

Essas ferramentas permitirão que o Controller agregue valor ao seu trabalho e auxilie o acionista na condução do negócio.

Para a implantação da área em qualquer empresa é sempre necessário que se pense que em qualquer situação o PLANEJAMENTO é chave do sucesso.

Intuição, tino do negócio sempre existiram e não deixarão de existir, porém com um bom PLANEJAMENTO junto, faremos com que o risco seja minimizado e as chances da empresa sobreviver no longo prazo serão maiores.

Os profissionais que desempenharão essa função terão que ter habilidades como conhecimento profundo do mercado de atuação da empresa, entender de cenários econômicos, finanças, matemática financeira, contabilidade gerencial, custos, sistema de informações, orçamento e planejamento estratégico e entender muito de pessoas e estratégia.

Contadores, Administradores e outras profissões poderão ser os candidatos nessa área tão importante atualmente na condução da estratégia e na qualificação das informações para tomada de decisão.

No próximo artigo, iremos continuar este assunto!

Fico à disposição de vocês!

Volnei Ferreira de Castilhos
Mestre em Finanças (UFRGS)
Professor da Fundação Getúlio Vargas
Consultor Financeiro
volneifc@terra.com.br

Fonte: http://www.simplessolucoes.com.br/blog/2009/10/a-importancia-da-area-de-controladoria-na-gestao-%e2%80%93-1%c2%aa-parte-por-volnei-f-de-castilhos/ 30/01/2013

Controladoria – o perfil do profissional de controladoria

Celso da Rosa Filho*

 

RESUMO
A necessidade de pessoas com potencial de exercer a função de controller no âmbito das grandes organizações é o objeto deste estudo, cuja essência está na maior eficiência e melhor eficácia na gestão do uso dos recursos no empreendimento.

No entanto, as empresas devem implementar um programa de capacitação que promova conhecimento necessário para os atuais e novos gestores. Atualmente os gestores das organizações se ressentem da falta de critérios adequados para a distribuição de recursos, que possibilitem aos profissionais da área de controladoria realizar cursos de níveis lato e stricto sensu.

Neste contexto, este artigo tem por finalidade evidenciar o perfil do profissional da área de controladoria, necessidades, requisitos necessários para desempenhar a função controladoria, bem como princípios norteadores da ação do controller.

A resposta para estas questões está na centralização dos objetivos sociais aos quais se destinam, a partir de uma abordagem voltada para o papel do controller nas organizações. O pressuposto básico é o de que a maximização dos objetivos sociais de uma empresa depende da sua eficácia na utilização das informações postas à disposição dos gestores; e que o valor dos benefícios sociais transferidos por elas à sociedade é o mais justo parâmetro de controle, pois as informações originadas de ações postas em prática estão consoantes com os objetivos sociais desejados.

1. DETERMINAÇÃO DO MERCADO
Existe uma necessidade de pessoas com capacidade de controlar as empresas no âmbito das grandes organizações, embora o objeto seja controlar com maior eficiência e melhor eficácia o seu empreendimento, para isto é necessário que as empresas implementem um programa de capacitação que promova conhecimento necessário para os atuais e novos gestores de empresas.

Na história recente do Brasil, cresce a consciência sobre a necessidade de desenvolver sistemas de educação continuada, quer seja no âmbito das empresas, quer no âmbito dos profissionais egressos. Atualmente os donos das organizações se ressentem da falta de critérios adequados para a distribuição de recursos. Para que se possa realizar cursos de educação continuada pelos seus representantes, são necessários recursos que sejam pré-destinados para cursos de extensão específicos.

Entre as décadas de - 1960, 1970, 1980 e 1990 – evidenciamos em alguns autores a identificação do perfil do profissional de controladoria em cada um destes períodos. A necessidade crescente de modelos de processos de controlar as empresas revela o imperativo de se buscar uma melhor fundamentação conceitual-teórica para proceder à visão de gerir as organizações.

Contextualmente, uma questão se faz premente: Como gerir, com eficácia e eficiência, uma organização que possui características bastante complexas e que gera benefícios sociais bastante difíceis de serem acompanhados com o avanço tecnológico em função dos diferentes papéis que assume o Controller na sociedade?

A resposta para esta questão talvez esteja na centralização dos objetivos sociais a que estas organizações se destinam, a partir de uma abordagem voltada para o papel do Controller nas organizações. O pressuposto básico é o de que a maximização dos objetivos sociais de uma empresa depende da sua eficácia na utilização das informações postas à disposição dos gestores; e que o valor dos benefícios sociais transferidos por elas à sociedade é o mais justo parâmetro de controle, pois as informações originadas de ações postas em prática estão consoantes com os objetivos sociais desejados.

Segundo Yoshitake (1984, p. 35) a função do “Controller” é apreciada de duas maneiras:
“Função Administrativa com alta participação no processo decisório das empresas e Função Independente em relação à Administração.” Antes de tudo, porém, vamos identificar alguns conceitos básicos para o entendimento do Perfil do Profissional de Controladoria.

2. DETERMINAÇÃO DO PERFIL
O controller assume diferentes posturas em diferentes organizações. Para se entender o que é o controller é necessário o entendimento prévio do que é controladoria. Almeida, Parisi & Pereira (1999, p.370) dividem o conceito de controladoria em dois vértices, sendo que em um deles a conceitua como o órgão administrativo que responde “pela disseminação de conhecimento, modelagem e implantação de sistemas de informações”. Nesta conceituação se permite perceber a importância do profissional de controladoria como elemento de geração de informações dentro da organização. No entanto, para um melhor entendimento da importância do profissional de controladoria, é necessário efetuar a identificação de suas funções.

Muitos têm sido os autores com descrições de funções do controller. Kanitz (1976, p. 5-6) propões seis funções da área de controladoria. São elas: informação, motivação, coordenação, avaliaçã planejamento e acompanhamento. Já Heckert e Wilson (1963, p. 13-14) fazem menção a cinco, sendo elas: função de planejamento, função de controle, função de relatar, função contábil e outras funções. Se ambas descrições forem comparadas com detalhe se verificará que não há grandes diferenças entre uma e outra.

Cabe ressaltar um breve entendimento de onde o controller atua, ou seja, a empresa de um modo geral, para que possamos ter uma visão de suas atividades assim como de sua gestão e sua responsabilidade de prestar contas dos seus atos. Conforme Nakagawa (1993, p. 17) a responsabilidade do gestor por prestar contas dos seus atos tem sido conceituada como “accountability”, relacionando o conceito de “accountability” ao da eficácia esperada dos gestores ao desempenharem as suas funções, definindo-o como “[...] a obrigação de se prestar contas dos resultados obtidos, em função das responsabilidades que decorrem de uma delegação de poder. Nas grandes empresas, onde é muito clara a separação entre propriedade e gerência, os acionistas representando, muitas vezes, interesses de inúmeros investidores, elegem os membros de seu conselho da administração, os quais, por sua vez, escolhem as pessoas, que efetivamente deverão gerir os negócios das empresas, formando-se assim uma grande cadeia de accountability, que percorre toda a sua estrutura organizacional”.

A autoridade é a base fundamental da avaliação de desempenhos na empresa, onde a preocupação volta-se à atuação dos gestores em suas respectivas áreas, buscando a realização da missão e objetivos da empresa, no âmbito de suas respectivas responsabilidades.

3. A EMPRESA E SUA CONTEXTUALIZAÇÃO
A empresa é entendida como um sistema organizacional que exerce alguma atividade econômica, não sendo relevante a forma como se constitui, nem a natureza dos benefícios gerados.

O que vem ocorrendo em diversos ramos do conhecimento, as idéias de “sistemas” têm influenciado, de forma positiva, a compreensão de vários assuntos no contexto das organizações empresariais, inclusive quanto à sua própria conceituação.

Definindo organização: o termo organização pode assumir diversos significados:

- organização como entidade social, na qual as pessoas interagem para alcançar objetivos, neste sentido significa empresa, empreendimento;
- organização como função administrativa, neste sentido significa estruturar, integrar recursos/órgãos e estabelecer relações entre eles;

Realizando a definição de organização como entidade social, ou seja, como empresa. Marshall e Gladys Dimok, citado por Mattos (1980, p. 7), entendem que “Organização é a associação sistemática de partes interdependentes, a fim de formar um todo unificado, através do qual, a autoridade, a coordenação e o controle possam ser exercidos para alcançar um objetivo previamente estabelecido. Organização é estrutura e relações humanas.”

Chiavenato (1995, p. 23) afirma que “a organização é um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. A cooperação entre elas é essencial para a existência da organização. Uma organização somente existe quando há pessoas capazes de se comunicarem, que estejam dispostas a contribuir em ação conjunta a fim de alcançarem um objetivo comum”.

Lawrence (1992, p. 77) adota a posição que “uma organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o meio ambiente”.

Ansoff (1977, p. 9) definiu que empresa é “uma organização orientada para a maximização da eficiência, alcançando seus objetivos por meio da produção de bens e serviços.”

Encontramos na realidade os sistemas, as pessoas e os objetivos colocados sob diversos enfoques na organização, incorporando diversas orientações ao seu conceito.

Podemos encontrar então na empresa, uma definição de Chiavenato (1995, p. 26) que bem se aplica:

. um conjunto de elementos;
. dinamicamente relacionados;
. que desenvolvem uma atividade;
. para atingir objetivo;
. operando sobre dados/energia/e matéria;
. colhidos no meio ambiente;
. para fornecer informação/energia/matéria.

A empresa é na realidade um grande sistema, composto de vários subsistemas operacionais. Estão em constante mutação os seus sistemas, influenciando o meio externo e sendo influenciado por este (incorre em custos/despesas, paga salários, fixa preços, cria produtos/serviços).

Na definição de Shein, Edgard H. (1987, p. 45) de uma forma ampla, encontramos as seguintes proposições:

1. A empresa deve ser concebida como um sistema aberto, o que significa que ela se encontra em constante interação com todos seus ambientes, absorvendo matérias-primas, recursos humanos, energia e informações, transformando-as em produtos e serviços, que são explorados para esses ambientes.
2. A empresa deve ser concebida como sistema com múltiplas finalidades ou funções, que envolvem múltiplas interações entre elas e seus diversos ambientes. Muitas atividades dos subsistemas existentes na empresa não podem ser compreendidas sem que se considerem essas múltiplas interações e funções.
3. A empresa é constituída de muitos subsistemas que estão em interação dinâmica uns com os outros. Em vez de se analisarem os fenômenos organizacionais em termos de comportamento individual, cada vez se torna mais importante analisar o comportamento desses subsistemas, quer sejam considerados em termos de coalizões, grupos, funções ou de outros elementos conceituais.
4. Devido ao fato de que os subsistemas, em graus variáveis, são interdependentes, as modificações ocorridas em um subsistema, provavelmente, afetam o comportamento dos outros subsistemas.
5. O funcionamento total da empresa não pode ser compreendido, portanto, sem explícita referência a essas exigências e restrições e a maneira como ela os enfrenta a curto, médio e longo prazo.
6. As numerosas vinculações entre a empresa e seus ambientes tornam difícil especificar claramente seus limites.

A empresa existe dentro de um conjunto de ambientes, alguns maiores, outros menores do que ela. Os ambientes, de diversos modos, fazem exigências e oferecem restrições à gestão empresarial, sobre a qual discorremos a seguir.

4. GESTÃO EMPRESARIAL
O termo “gestão”, proveniente do latim (“gestione”), refere-se ao “ato de gerir, gerência, administração”, conforme nos expõe Ferreira em seu “Novo Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa”.

Nakagawa (1987, p. 50), ao estudar o conceito de gestão, preocupa-se em buscar o sentido do termo na língua portuguesa e inglesa, concluindo que o vocábulo “manage” possui uma conotação dinâmica com o “ato de conduzir”. Afirma que “(...) gestão é a atividade de conduzir uma empresa ao atingimento do resultado desejado (planejado) por ela, apesar das dificuldades”.

Segundo Catelli, citado por Pereira, Carlos Alberto (1993, p. 84) gerir é fazer as coisas acontecerem. Considerando que a empresa tem objetivos a ser atingidos, no contexto empresarial, gerir corresponde a fazer as coisas acontecerem de forma que a empresa os alcance.

Responsável pela dinâmica da empresa, a gestão se evidencia na execução de um processo composto de diversas fases e atividades, independentemente do tipo de empreendimento.

Conceituando um modelo de gestão, Perez Junior, Pestana e Franco (1995, p. 12), afirmam que “O modelo de gestão representa os princípios básicos que norteiam uma organização e serve como referencial para orientar os gestores nos processos de planejamento, tomados de decisões e controle. É preciso mencionar que uma entidade não tem como finalidade somente maximizar seus resultados, mas um elenco de finalidades, como: melhoria da produtividade, satisfação de seus clientes, responsabilidade pública, desenvolvimento de recursos humanos etc. A empresa, porém, deverá cumprir sua missão para garantir sua continuidade”.

Welch (1971, p. 19ss) coloca que “[...] o processo de administração geralmente assume uma forma comum, qualquer que seja o tipo de empreendimento”. Ainda, caracterizando-o “[...] o esforço administrativo global em dado empreendimento, envolvendo a tomada de decisões, a aplicação de determinadas técnicas e de certos procedimentos e a motivação de indivíduos ou grupos no sentido da consecução de objetivos específicos”.

A gestão empresarial, segundo literaturas administrativas, tem sido conceituada como um processo de tomada de decisões. Simon, numa citação de Ansoff (1977, p. 13), o processo de tomada de decisões caracteriza-se pelas seguintes etapas:

1. Percepção da necessidade ou oportunidade da decisão;
2. Formulação das alternativas de ação;
3. Avaliação das alternativas em termos das suas respectivas contribuições; e
4. Escolha de uma ou mais alternativas para implantação.

A teoria da decisão, segundo Guerreiro (1989, p. 51), “[...] do ponto de vista metodológico, é parcialmente descritiva na medida em que se esforça em explicar como as decisões têm sido tomadas. Por outro lado, é também em grande parte normativa, na medida em que se preocupa em esclarecer como as decisões deveriam ser tomadas; isto significa o estabelecimento de parâmetros para as melhores decisões”.

5. MODELO DE GESTÃO
É definido por Cruz (1991, p. 39) como um “[...] conjunto de normas, princípios e conceitos que tem por finalidade orientar o processo administrativo de uma organização, para que esta cumpra a missão para a qual foi constituída”.

Um modelo de gestão considera a missão e as características próprias do empreendimento empresarial, sendo influenciado pelas crenças e valores dos gestores da empresa, principalmente as dos seus proprietários e da alta administração.

Do modelo de gestão da empresa como um todo decorre uma série de diretrizes que orientam a definição da estrutura e o comportamento do sistema global, por exemplo: estrutura organizacional; delegação de autoridades e responsabilidades; instrumentos de gestão (planejamento, controle); estilo, clima e ambiente de trabalho.

Conceitualmente, o modelo de gestão integra o subsistema institucional da empresa e, segundo Guerreiro (1989, p. 229ss), impacta todos os demais subsistemas organizacionais. O modelo de gestão compreende, por exemplo, definições sobre:

- a existência ou não de planejamento e controle, bem como as suas definições básicas;
- o estilo de gestão (participativo, centralizado);
- as principais preocupações dos gestores, em termos estratégicos ou operacionais;
- os critérios, conceitos e princípios que nortearão as avaliações de desempenho;
- a forma como devem ser tomadas, de modo geral, as decisões na empresa (modelo de decisão);
- a forma como devem ser medidos os efeitos dessas decisões e das variáveis que impactam a situação da empresa (modelo de mensuração); e
- a forma como devem ser concebidas as informações e estruturado o sistema de informações na empresa (modelo de informação), para o funcionamento do subsistema de gestão.

A qualidade do trabalho administrativo de uma organização, em termo dos seus resultados, depende, fundamentalmente, do seu modelo de gestão e de suas áreas, cabendo aos próprios gestores, em todos os níveis hierárquicos, a permanente tarefa de aperfeiçoá-los.

Outro fator para a qualidade do trabalho do gestor está em planejar as suas atividades, por isso vamos a um breve entendimento de planejamento e controle.

6. PLANEJAMENTO E CONTROLE
Chiavenato (1985, p. 125-126) divide o planejamento dentro das organizações, bem como o processo de controle, em três níveis: estratégico, tático e operacional. Aquele desenvolvido no mais elevado nível hierárquico organizacional e com maior impacto sobre os destinos da organização é o planejamento estratégico. Este planejamento será operacionalizado, a posteriori, através dos planejamentos tático e operacional. O planejamento estratégico servirá como um norte que orientará as decisões da empresa. Segundo Santos (1999, p. 163), a “função do planejamento estratégico é permitir que a empresa, da maneira mais eficiente possível, consiga uma vantagem sustentável sobre seus competidores”.

O planejamento estratégico orientará a confecção dos planos tático e operacional; dentre eles destaca-se o orçamento que pode ser definido como o “instrumento de que se valem as empresas para a definição quantitativa dos objetivos e do detalhamento dos fatores necessários para atingi-los” (WALTER, 1985, p. 1).

O processo de orçamentação retrata uma característica interessante: o íntimo relacionamento existente entre planejamento e controle. O processo de orçamentação em si é uma atividade de planejamento; no entanto, ao finalizá-lo se terá um instrumento de controle. Esta particularidade é mencionada por Pires & Gaspar (1988, p. 351) que afirmam que ao falar de controle está implícita a idéia de “comparar o que se fez com o que se planejou. Um bom sistema de informações dá ao chefe o grau de compatibilização entre o planejado e o executado”.

Stoner & Freeman (1995, p. 443) relacionam dois tipos de controles: os de pré-ação e os de pós-ação. Os controles de pré-ação ou preventivo têm por objetivo impedir que os problemas ocorram. Os controles preventivos podem assumir diversas formas, até mesmo um maior investimento em recrutamento, seleção e treinamento de pessoal. A premissa que está por trás é “ quanto mais alta a qualidade dos administradores e de seus subordinados, menor será a necessidade de controles diretos” (Koontz & Weihrich, 1994, p. 674). Os controles pós-ação são aqueles mais tradicionais, onde se mensura o resultado e, depois, adota-se a ação corretiva. Os sistemas de controle organizacionais são muitos.

Horngren (1985, p. 11), baseado na classificação do Financial Executive Institute, propõe uma descrição um pouco mais abrangente com sete funções a serem desempenhadas pelo controller, são elas: planejamento para o controle, relatórios e interpretação, avaliação e assessoramento, administração tributária, relatórios para o governo, proteção de ativos e avaliação econômica

Planejamento para o controle é estabelecer, “coordenar, e manter, através da gerência autorizada, um plano para o controle das operações” (Anderson & Schmidt, 1963, p. 13-14).

A função de relatórios e interpretação significa medir “a performance entre os planos operacionais aprovados e os padrões, e reportar e interpretar os resultados das operações dos diversos níveis gerenciais” (Heckert & Wilson, 1963, p. 11).

Avaliação e assessoramento podem ser conceituados como a função de analisar e questionar a validade dos objetivos empresariais que são colocados, bem como, dos meios disponíveis para alcançá-los.

O controller, pelo seu conhecimento de legislação e por possuir uma visão ampla das operações da organização, é um funcionário estratégico no fornecimento desta visão crítica à administração da empresa.

Contudo, tal questionamento deve ir além das considerações legais, chegando até mesmo ao nível ético. Um amplo conhecimento da legislação sobre tributos é uma característica fundamental para que o controller consiga uma boa administração tributária.

Uma gestão tributária com qualidade pode trazer mais recursos do que muitos dos produtos existentes na carteira da empresa. É fundamental também que o profissional de controladoria tenha bons conhecimentos dos princípios contábeis e da legislação societária para que possa gerar bons relatórios para o governo, bem como para os demais usuários externos das demonstrações financeiras. Em alguns setores, como o financeiro, por exemplo, tais conhecimentos não são suficientes, sendo necessário o aprofundamento na regulamentação específica.

O controller deve fazer com que um sistema de controle interno eficiente seja implantado dentro de uma empresa visando, entre outros objetivos, salvaguardar adequadamente seus ativos (CRC, 1998, p.19-20). Estes controles internos devem ser montados à luz dos objetivos empresariais, de suas necessidades e de sua cultura organizacional. Sancovschi (1999), por exemplo, alerta para a possibilidade de conflito entre os princípios do controle interno e da reengenharia de processos dentro de um ambiente organizacional.

Finalmente tem-se a avaliação econômica que é a função de acompanhar as “forças econômicas e sociais, assim como as influências do governo e interpretar os efeitos que possam incidir sobre os negócios da empresa” (Yoshitake, 1984, p. 31). Uma habilidade muito valorizada no desempenho desta função é a capacidade de trabalhar com cenários.

Um cenário pode ser definido como “uma visão consistente do que o futuro poderá vir a ser” (Robbins & Coulter, 1999, p. 270) e trata-se de um poderoso ferramental utilizado na área econômica.

Talvez a principal diferença entre a proposta de Horngren e as anteriores seja a inclusão da Avaliação Econômica que não tem correspondência nas demais; no entanto, há algumas evidências empíricas sobre a relevância desta função. A postura do controller frente à administração também é motivo de estudos. Sathe identifica quatro tipos de controllers segundo sua postura. São eles: independente, envolvido, dividido e forte. Seu trabalho conclui que o mais adequado para as organizações é o controller forte, pois um único profissional serviria como contraponto para a administração e, ainda, seria responsável pela geração de relatórios, obtendo uma atuação mais eficiente.

7. REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA DESENPENHAR A FUNÇÃO CONTROLADORIA
O controller, em função das diversas tarefas que lhe foram atribuídas, deve possuir, segundo Heckert e Willson, as seguintes qualificações:

1. Entendimento geral do setor de atividade econômica do qual sua empresa faz parte e das forças políticas, econômicas e sociais diretamente relacionadas;
2. Conhecimento amplo de sua própria empresa, sua história, suas políticas, seu programa, sua organização e, até certo ponto, de suas operações;
3. Entendimento dos problemas básicos de organização, planejamento e controle;
4. Entendimento dos problemas básicos de administração da produção, da distribuição, de finanças e de pessoal;
5. Habilidade para analisar e interpretar dados contábeis e estatísticos de tal forma que se tornem a base para a ação;
6. Habilidade de expressar idéias claras por escrito, isto é, na linguagem adequada; e
7. Conhecimento amplo de princípios e procedimentos contábeis e habilidade para dirigir pesquisas estatísticas.

Muitas das qualificações supramencionadas devem ser comuns a todos os gestores. No entanto, os conceitos econômicos devem ser conhecidos pelo controller para que possa inferir as implicações das forças políticas, econômicas e sociais do ambiente interno e externo à empresa, no resultado econômico. Da mesma forma, o sistema de informações econômico-financeiras, por ele administrado deverá possuir os referidos conceitos econômicos para a emissão de relatórios gerenciais, tornando mais importantes as qualificações 5" e “7” descritas acima.

8. PRINCÍPIOS NORTEADORES DA AÇÃO DO CONTROLLER
Heckert e Willson estabelecem algumas características da controladoria para o desempenho eficaz das tarefas a seu cargo. A partir de suas considerações, os seguintes princípios devem nortear o trabalho de um controller:

a. iniciativa: deve procurar antecipar e prever problemas no âmbito da gestão econômica global e fornecer as informações necessárias aos gestores das áreas diretamente afetadas;

b. visão econômica: na função de assessoria a outros gestores, deve captar os efeitos econômicos das atividades exercidas em qualquer área, estudar os métodos utilizados no desempenho das tarefas da área, sugerir alterações que otimizem o resultado econômico global e suprir o gestor com as informações necessárias a esse fim;

c. comunicação racional: deve fornecer informações às áreas, em linguagem compreensível, simples e útil aos gestores, e minimizar o trabalho de interpretação dos destinatários;

d. síntese: deve traduzir fatos e estatísticas em gráficos de tendência e em índices, de forma que haja comparação entre o resultado realizado e o planejado, e não entre o resultado realizado no período e o realizado no período anterior;

e. visão para o futuro: deve analisar o desempenho e os resultados passados com vistas à implementação de ações que melhorem o desempenho futuro, pois o passado é imutável;

f. oportunidade: deve fornecer informações aos gestores em tempo hábil às alterações de planos ou padrões, em função de mudanças ambientais, contribuindo para o desempenho eficaz das áreas e da empresa como um todo;

g. persistência: deve acompanhar os desempenhos das áreas à luz de seus estudos e interpretações e cobrar as ações sugeridas para otimizar o resultado econômico global;

h. cooperação: deve assessorar os demais gestores a superar os pontos fracos de suas áreas, quando detectados, sem se limitar a simplesmente criticá-los pelo fraco resultado;

i. imparcialidade: deve fornecer informações à cúpula administrativa sobre a avaliação do resultado econômico das áreas, mesmo quando evidenciarem sinais de ineficácia dos gestores. Embora essa ação possa trazer dificuldades no relacionamento interpessoal com tais gestores, deve ter sempre em mente o controle organizacional para a otimização do resultado econômico empresarial;

j. persuasão: deve convencer os gestores da utilização das sugestões, no sentido de tornar mais eficaz o desempenho de suas áreas e, conseqüentemente, o desempenho global, desde que haja compreensão dos relatórios gerenciais fornecidos;

k. consciência das limitações: embora possa suprir os gestores com informações econômicas, assessorá-los quanto às questões de gestão econômica e, inclusive, aprovar ou não seus planos orçamentários tendo em vista a eficácia empresarial, terá uma influência mínima em questões de estilo gerencial, capacidade criativa e perspicácia dos gestores;

l. cultura geral: o conhecimento das diferenças culturais básicas entre raças e nações, o conhecimento das diferenças sociais e econômicas entre países ou blocos econômicos é importante para a percepção de oportunidades e ameaças à empresa diante de cenários estratégicos;

m. liderança: como administrador de sua área, tem subordinados, e compete a ele conduzi-los à realização de suas tarefas de forma eficiente e eficaz para que a empresa atinja seus objetivos; e

n. ética: deve ter sua conduta profissional firmada em valores morais aceitos de forma absoluta e pela sociedade.

9. CONCLUSÃO
Por ser esta uma pesquisa bibliográfica e devido à metodologia adotada – coleta de dados de diversos autores, seria pretensão falar em conclusões. Entretanto, alguns fortes indícios surgiram ao longo deste trabalho. O profissional de controladoria nas organizações parece ter tido sua gênese na segunda metade da década de 60, quando a procura por controllers e profissionais correlatos – determinado pelos autores - apresentou um entendimento considerável. Tal entendimento coincide com o crescimento no volume de investimentos diretos feitos no país por organizações estrangeiras. Tal ingresso teria forçado, provavelmente, um reposicionamento das empresas aqui estabelecidas para se adequarem à nova realidade. Estes novos entrantes com novas práticas passaram a ser um benchmark, fazendo com que as empresas aqui instaladas copiassem muitas das suas práticas administrativas, inclusive a adoção da área de controladoria em suas estruturas organizacionais.

No Brasil, as funções de Controladoria desenvolveram-se principalmente em razão da instalação de empresas americanas, uma vez que o setor de controle financeiro é parte integrante de suas organizações de origem. Da mesma forma empírica, também deduzimos que a posição de “Contoller” era inicialmente encontrada apenas em multinacionais de grande porte, de preferência.

Logo, há fortes evidências sugerindo que “Avaliação Econômica” é uma função necessária para o desempenho do papel de controller. O fato de não estar sendo mencionada nos anúncios é atribuível, possivelmente, ao custo dos anúncios que faz com que o conteúdo destes seja reduzido. Ou ainda, pode ser reflexo de uma possível assunção por parte das empresas de que o exercício de um cargo tão elevado na cadeia hierárquica organizacional, necessariamente inclui tal função e, conseqüentemente, estaria implícita em seus atributos. A pesquisa mostrou claros indícios de que as empresas contratantes são de grande porte, com um grande número de organizações americanas e brasileiras e com interesse em profissionais com formação em ciências contábeis, economia e, em menor grau, administração. Examinando as requisições de profissionais de controladoria dos últimos anos, ficou claro que o mercado deseja um profissional experiente, com profundos conhecimentos de informática, não raro já experimentado no uso do SAP ou assemelhado, com domínio de uma ou mais línguas estrangeiras, habilitado a trabalhar sob pressão e em equipe, comunicativo e com capacidade de liderar. O que se depreende desta análise é que o mercado atual exige um profissional de controladoria com sólida formação, compatível com a crescente visão estratégica do cargo, se aproximando cada vez mais da postura do Controller Forte proposta por SATHE (1983).

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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YOSHITAKE, M. Manual de Controladoria Financeira. São Paulo: IOB, 1984.

Celso da Rosa Filho
Mestrando em Ciências Contábeis – Controladoria pela FURB/SC
celrosfi@ig.com.br

Fonte: http://www.crcpr.org.br/new/content/publicacao/revista/revista137/controladoria.htm 21/01/2013