CONTABILIDADE GERENCIAL – Não é só para Grandes Empresas

As empresas estão em constantes mudanças, cada vez mais necessitam de controles precisos e de informações oportunas sobre seu negócio para adequar as suas operações às novas situações.

Observamos que durante anos a contabilidade foi vista apenas como um sistema de informações tributárias; na atualidade ela passa a ser vista também como um instrumento gerencial que se utiliza de um sistema de informações para registrar as operações da organização, para elaborar e interpretar relatórios que mensurem os resultados e forneçam informações necessárias para tomadas de decisões e, para o processo de gestão: planejamento, execução e controle.

 

As empresas de pequeno porte normalmente são administradas pelos próprios sócios, que tem formação técnica ligado ao seu negócio, mas sem a formação administrativa de gestão, tais como administração, finanças, economia, marketing, etc. isto tem levado a um grande numero de falências, concordatas e fechamento das pequenas empresas nos seus primeiros anos de vida.

 

O Contador Gerencial, pela própria natureza das funções que lhe são solicitadas a desempenhar, necessitará de formação bem diferente daquela exigida para o profissional que atua na contabilidade formal, precisando assim de bons conhecimentos matemáticos e estatísticos, pesquisa operacional e técnicas de planejamento.

 

O primeiro passo, para uma contabilidade verdadeiramente gerencial, é que esta seja atualizada, conciliada e mantida com respeito às boas técnicas contábeis.

 

Realidade presente na maioria das empresas brasileiras, que ninguém pode negar, é a existência de controles financeiros á parte, visando ocultar o chamado “caixa dois”, que são os recursos advindos do faturamento “sem nota fiscal”.

 

Esta prática, bastante comum, visa diminuir os custos tributários envolvidos na operação de um negócio.

 

Sem o conhecimento do mercado, da concorrência, da formação de preços, do controle dos gastos, do controle dos estoques, do fluxo de caixa, do ponto de equilíbrio, de um planejamento tributário, da legislação pertinente ao seu negócio, os empresários tomam decisões incompatíveis com os objetivos da empresas levando-as a morte precocemente.

 

Nos Estados Unidos, após os escândalos financeiros das empresas Enron, Worldcom e outras, foi promulgada em 30/07/2002 a lei “Sarbanes-Oxley” também denominada lei “Sox” para que as empresas demonstrem eficiência na governança corporativa, isto é: (1) garantir a efetividade e eficiência nas operações; (2) dar confiabilidade aos relatórios financeiros; e, (3) atender as leis e regulamentos dos órgãos públicos. Com isto tanto as empresas serão incentivadas a não cometer atos ilícitos, como também os investidores que compram as ações estarão seguros.

 

Este é um exemplo de preocupação de um país que valoriza e protege suas empresas e os investimentos da população, como também a economia como um todo, o que não podemos dizer o mesmo do Brasil.

 

O SEBRAE em pesquisas recentes mostrou que são poucas as micros e as pequenas empresas que alcançam o 6^o.ano de vida, trazendo desemprego, perda do investimento do empresário, prejuízo a economia como um todo e a frustração pessoal. Tudo isso por falta de um planejamento prévio do negócio, por deficiência e falta de conhecimento da gestão diária do negócio e outros motivos como crédito e incentivo do governo.

 

A situação ainda continua a mesma, os números levantados pelo SEBRAE continuarão a se repetir, pois não se faz nada ou pouco se faz, privilegiando alguns poucos que tem uma visão maior de negócio.

 

Mas como ajudar o empresário ou administrador não contador administrar seu negócio?

 

Poderá seguir algumas orientações básicas, tais como:

• Confrontar as compras mensais, através dos livros de entradas com as vendas pelos livros de saídas; e verificar se não está com excesso de estoque, isto poderá criar problemas no seu caixa.
• Solicitar ao seu contador a formação do preço de venda, pois é fundamental embutir no preço todos os impostos, as despesas e o lucro desejado.
• Montar uma planilha simples de fluxo de caixa (entradas e saídas de dinheiro), onde será registrado o saldo atual de caixa (bancos), a previsão das entradas pelas duplicatas ou vendas a receber, e ou previsão de vendas futuras; e as saídas, que são os pagamentos já compromissados e a previsão de gastos, tais como: Matérias primas ou mercadorias, folha de pagamento, encargos, impostos, empréstimos e outras despesas, etc.
• · Certifique-se mensalmente se os livros fiscais foram escriturados e os impostos calculados e recolhidos dentro dos prazos especificados pelos órgãos governamentais federal, estadual e municipal se for o caso. Guarde as originais destes impostos em arquivo em separado e de fácil acesso na empresa, pois quando da fiscalização tenha-os em mãos.
• · Solicite mensalmente o volume de compras e o estoque atualizado em quantidades e valor, este será o seu termômetro para novas compras ou atender aos pedidos extras.
• · Solicite da mesma forma o volume de vendas e o estoque em quantidades e valor, que lhe servira de parâmetro para planejar sua produção, vendas ou serviços.
• · Solicite mensalmente um balancete contábil, ou uma previsão mais perto da realidade, (Vendas, menos impostos, menos custo das mercadorias vendidas, menos despesas,) para saber o lucro do mês, isto vai lhe dar um parâmetro, para verificar se o seu preço de venda foi calculado corretamente ou se suas despesas não estão além do planejado.

Com estas informações em mãos, sente-se com seu contador ou reúna-se uma vez por mês com o escritório de contabilidade para avaliação do desempenho do mês, comparando sempre com meses anteriores. O que você vai analisar?

• · Comece pelas vendas, se foram suficientes para cobrir os gastos do mês ou se há necessidade de incrementá-las; verifique também se você não está vendendo somente produtos de baixa lucratividade, talvez necessite forçar a venda de produtos mais rentáveis, o contador poderá lhe ajudar a identificar esses produtos.
• · Depois passe a analisar o custo dos produtos vendidos, se as matérias primas, as mercadorias ou os serviços não subiram, se a folha de pagamento da fábrica continua a mesma, ou se os gastos gerais de fabricação não se alteraram, também aqui a ajuda do contador é fundamental.
• · Em seguida passe a analisar as despesas administrativas e comerciais, iniciando-se pela folha de pagamento que normalmente é a maior incidência, tanto para a indústria como para o comércio, as outras despesas administrativas menores também devem ser controladas.
• · Outro item importante a analisar é o lucro final já abatido do imposto de renda e da contribuição social, neste caso o contador deverá verificar se a opção feita pelo regime tributário do Lucro Presumido ou pelo Lucro Real é a mais apropriada para que se pague menos imposto, se isto não for verificado e corrigido dentro dos prazos permitidos pela legislação, você poderá estar perdendo dinheiro.

Note como você pode exigir mais de seu contador ou escritório de contabilidade, além de outros controles e informações necessários, como uma Previsão Orçamentária Anual (Lucros e Perdas), implantação de controles administrativos para melhores decisões, um PCP (Planejamento e Controle de Produção), um Controle de Estoques, etc.Torne a sua contabilidade uma fonte de informações para que possa tomar decisões seguras e coerentes com seu negócio.

 

Autor: Claudio Raza, consultor, contabilista, economista, mestrado em administração, professor Uninove – c.raza@terra.com.br

 

Fonte:http://claudioraza.com.br/contabilidade-gerencial-%e2%80%93-nao-e-so-para-grandes-empresas.html 04/02/2012

A Controladoria como área de integração entre a Administração e a Contabilidade.

1. APRESENTAÇÃO

Atualmente, as organizações dependem cada vez mais de informações adequadas e que permitam a tomada de decisão eficaz. No entanto, nas empresas, é comum a falta de integração entre as áreas, o que dificulta sobremaneira a gestão empresarial. Tal fato pode ser observado, inclusive, entre a Contabilidade e as demais áreas da instituição, principalmente no nível estratégico, ou seja, a informação contábil é pouco utilizada pelo tomador de decisão.

Por vezes, a responsabilidade dessa situação é decorrente da própria atuação da área contábil, quando se preocupada mais com os aspectos fiscais que com a gestão organizacional. Por outro lado, não se pode deixar de considerar a responsabilidade da administração da empresa sobre a pouca utilização da informação contábil na tomada de decisão visto que, por muitas vezes, existe o desconhecimento, por parte do gestor, do potencial dos sistemas contábeis.

O presente artigo visa, de forma resumida e sem esgotar a discussão, mostrar a importância da integração entre as atividades de administração e contabilidade, a partir da informação e dos respectivos sistemas – gerencial e contábil – podendo ser a área de controladoria um espaço importante para tal integração. Inicialmente, vale destacar alguns aspectos que envolvem as atividades de administração e contabilidade.

2. ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE

Embora Taylor e Fayol, com suas obras publicadas no início do século XX, sejam considerados os pais da Administração, desde o início da humanidade diversos princípios administrativos eram utilizados, como os da divisão do trabalho e da estrutura hierarquizada. Assim como a Administração, a Contabilidade remonta, também, dos primórdios da civilização, onde os aspectos quantitativos dos rebanhos e outros bens objetivavam o registro do patrimônio. No entanto, considera-se como marco inicial da Contabilidade a obra Summa de Arithmética, Geometria, Proportioni et Proporcionalitá, do Frei Luca Pacioli, publicada em Veneza, no século XV, na qual está inserido o tratado sobre contabilidade e escrituração.

A Administração é o ramo do conhecimento que cuida da gestão dos recursos e do processo decisório. A Contabilidade, por sua vez, cuida do patrimônio da organização, expresso monetariamente e registra e fornece informações financeiras. Portanto, por um lado, a função principal do Administrador é a de gerir a organização e, por conseguinte, tomar decisões, por outro lado, o Contador tem, dentre outras responsabilidades, a função de cuidar da informação contábil e fornecer subsídios para que o Administrador possa exercer, com eficácia, as suas funções.

O Contador pode ir além e também participar do processo de tomada de decisão, sendo necessário, para isso, que incorpore conhecimentos de gestão organizacional, ampliando, assim, o seu leque de atuação e, com isso, afastando as críticas comumente feitas pelos gestores da organização, de que sua atuação profissional atende apenas às necessidades fiscais.

Por conta dessa visão integradora da atuação dos profissionais da Administração e da Contabilidade, observa-se a necessidade da adoção do modelo sistêmico nas organizações e, em decorrência, do gerenciamento por processos. Para isso, torna-se importante a implementação do chamado ciclo PDCA (Planejar, Desenvolver, Controlar e Agir) onde cada uma dessas etapas é atendida pelas informações oriundas dos Sistemas de Informação Gerencial e Contábil, sendo necessário que estas sejam oportunas, corretas, confiáveis e com periodicidade necessária, viabilizando, assim, o controle e a tomada eficaz de decisões por parte dos gestores da organização.

3. A INFORMAÇÃO E OS SISTEMAS

A informação é fundamental para o tomador de decisão e sem ela não existe Administração eficaz. Mas, afinal, o que é informação? Diversas são as definições, com algumas, inclusive, mostrando a diferença entre dado e informação. Para Cautela e Polloni (1982) informação é a transformação do conhecimento. Stair (1998) já define dados como os fatos em sua forma primária e informação como os organizados de uma maneira significativa. Gil (1992), por sua vez, considera dado como matéria-prima e informação como produto final. Resumindo, dados são os itens básicos de informação, antes de serem transformados, enquanto que informações são os resultados. Assim, os dados (entrada) são transformados (processamento) e geram resultados (saída). Os dados alimentam, dão entrada no sistema e as informações são produzidas, saem do sistema.

Entretanto, para que sejam utilizadas de forma eficaz pelo tomador de decisão e possam ser consideradas como um recurso estratégico, as informações devem ser geradas a partir das necessidades do usuário e serem comparativas, confiáveis, econômicas, com periodicidade certa e detalhamento adequado. “Tanto mais dinâmica será uma empresa quanto melhores e mais adequadas forem as informações de que os gerentes dispõem para as suas tomadas de decisão”. (CASSARRO, 1988, p. 38).

Para auxiliar na ação gerencial, a informação deve permitir o controle do planejamento estabelecido com a respectiva medição e avaliação dos resultados alcançados, propiciando o rápido ajuste à melhoria das ações da organização. Para que seja implementado com sucesso, o controle envolve quatro etapas: prever os resultados das decisões na forma de medidas de desempenho; reunir informações sobre desempenho real; comparar o desempenho real com o previsto; e, verificar quando uma decisão foi deficiente e corrigir o procedimento que a produziu e suas conseqüências, quando possível. (CATELLI; PEREIRA; VASCONCELOS, 1999).

Importante, também, é observar que as informações não devem ser tratadas de forma isolada, mas sim de forma sistêmica e integrada, compondo os diversos sistemas de informações da organização, aí incluídos os sistemas de informações gerenciais e os contábeis. Tais sistemas são interdependentes e inter-relacionados e sofrem a influência do ambiente externo, estando, por conseguinte, em constante mutação. Por isso, a visão da empresa como um todo é fundamental para a eficaz implementação dos sistemas de informação.

Autores destacam a importância dos sistemas de informação para a tomada de decisão quando afirmam: “(...) sistema é um processo ou um esquema de trabalho estruturado para orientar a tomada de decisão empresarial, em vista de propósitos preestabelecidos e, sempre, da melhor maneira possível”.(LUPORINI; PINTO, 1985, p.46); “O objetivo dos sistemas de informação é apresentar os fluxos de informação e estabelecer vinculações com o processo decisório na organização.” (ARAÚJO, 2001, p.154); “O processo de gestão constitui-se num processo decisório. Decisões requerem informações. Os sistemas de informações devem apoiar as decisões dos gestores em todas as fases do processo de gestão, que requerem informações específicas”. (PEREIRA, 1999, p.61).

A respeito da informação contábil, ela deve ser dinâmica e, com isto, atender às rápidas transformações das estratégias organizacionais em função das modificações dos cenários. A Contabilidade, pois, deve ser preditiva e fornecer informações e não dados. Cada grupo de tomadores de decisão impõe-lhe limites referentes à informação necessária as suas decisões, que condicionarão a seleção dos dados de entrada. (MISIMANN; FISCH, 1999).

A questão da utilização das informações contábeis no processo de tomada de decisão vem sendo alvo de atenção por parte das organizações, sendo cada vez maior o número de empresas que estão percebendo que sem uma boa contabilidade, não há dados para a tomada de decisão(MARION, 1998). Portanto, os contadores devem transformar os dados em informações que os usuários desejam, produzindo relatórios que contenham informações adequadas, com periodicidade certa e que sejam do nível de compreensão daqueles que a utilizam, caso contrário, a informação perde a utilidade. Por sua vez, os Administradores devem perceber a importância das informações contábeis para o estabelecimento de indicadores para a tomada de decisão.

Observa-se, portanto, que a integração entre a Administração e a Contabilidade está diretamente relacionada à informação e aos respectivos sistemas – gerencial e contábil – propiciando, assim, o gerenciamento eficaz das organizações. A implementação da função controladoria nas organizações, composta de forma multidisciplinar por Administradores e Contadores, facilita o gerenciamento das informações e fornece alternativas mais precisas ao tomador de decisão.

4. A CONTROLADORIA

Destacando-se o controle, cabe observar que tal função está intimamente ligada ao planejamento por meio do sistema de feedback que fornece informações sobre o resultado das decisões passadas. Tal sistema é necessário para avaliar a qualidade do processo decisório e seus aprimoramentos. (OLIVEIRA, 1999).

Para atender ao já citado ciclo PDCA, a Controladoria deve adotar um modelo dinâmico e interativo, auxiliando a organização no alcance da otimização dos processos e busca de resultados competitivos utilizando, para isso, informações provenientes dos diversos sistemas de informações. O órgão administrativo Controladoria tem por finalidade garantir informações adequadas ao processo decisório, colaborando com os gestores na busca da eficácia gerencial. (FIGUEIREDO; CAGGIANO,1997).

Portanto, a área mais propícia para a atuação integrada entre o Administrador e o Contador é a Controladoria. Justifica-se tal afirmativa pelo fato de ser um órgão da empresa que possui uma estrutura funcional formada por conceitos e técnicas derivadas da Contabilidade, Economia e Administração, objetivando, dentre outras atribuições, a geração de informações úteis e necessárias aos gestores para as tomadas de decisão na busca da eficácia empresarial.(VILLAS BOAS, 1999).

5. CONCLUSÃO

A Administração e a Contabilidade, em decorrência do progresso industrial e comercial, passaram a representar ramos do conhecimento humano dos mais evoluídos nos últimos tempos (VILLAS BOAS, 1999). Por isso, os profissionais dessas áreas necessitam de constante atualização, não só de conhecimentos, mas, também, da introdução de novos métodos de trabalho. (PEREZ JUNIOR; PESTANA; FRANCO, 1995).

Contabilidade deve procurar desenvolver o Contador do futuro, que terá de ser um profissional com visão global, interessado em todo sistema de informações contábeis, tendo em mente que a Contabilidade é, na verdade, uma grande central de informações, disponíveis para os seus usuários, bastando apenas acessa-la. (SILVA, 1998). Por outro lado, o Administrador deve utilizar mais as informações provenientes da Contabilidade, passando a ter uma atuação mais integrada com o profissional contábil.

Finalizando, para que sejam atendidas às condições citadas anteriormente, faz-se necessário que os currículos dos cursos de graduação em Administração e em Ciências Contábeis tenham maior convergência, ou seja, um conjunto maior de disciplinas comuns aos dois cursos, com ênfase em gestão.

6. NOTAS

1 - HISTÓRIA DA CONTABILIDADE. Disponível em: http://unicontabil.hpg.ig.com.br

2 - Ciclo criado por Walter A. Shewhart (estatístico americano, trabalhou no Bell Laboratories em Nova Iorque e desenvolveu técnicas para a introdução do controle estatístico nos processos industriais) e levado ao Japão na década de 1950 por William Edwards Deming (matemático americano que estudou com Shewhart, em Nova Iorque, nos anos de 1930.

7. BIBLIOGRAFIA

ALMEIDA, Lauro Brito de; PARISI, Cláudio; PEREIRA, Carlos Alberto. In: CATELLI, Armando (coord.) Controladoria: uma abordagem da gestão econômica GECON. São Paulo: Atlas, 1999.

ARAÚJO, Luis César G. De. Organização, sistemas e métodos: e as modernas ferramentas de gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2001.

BIO, Sérgio Rodrigues. Sistemas de Informação : um enfoque gerencial. São Paulo: Atlas, 1996.

CASSARRO, Antonio Carlos. Sistemas de informações para tomada de decisões. São Paulo: Pioneira, 1988.

CATELLI, Armando; PEREIRA, Carlos Alberto; VASCONCELOS, Marco Tullio de Castro. Processo de gestão e sistemas de informações gerenciais. In: CATELLI, Armando (coord.) Controladoria: uma abordagem da gestão econômica GECON. São Paulo: Atlas, 1999.

CAUTELA, Alciney Lourenço; POLLONI, Enrico Giulio Franco. Sistemas de informação. Rio de Janeiro: McGraw-Hill, 1982.

FIGUEIREDO; Sandra; CAGGIANO, Paulo César. Controladoria: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 1997.

GIL, Antonio de Loureiro. Sistemas de informações contábil / financeiros. São Paulo: Atlas, 1992.

LUPORINI, Carlos Eduardo Mori e PINTO, Nelson Martins. Sistemas administrativos: uma abordagem moderna de O&M. São Paulo: Atlas, 1985.

MARION, José Carlos. Preparando-se para a profissão do futuro. In: REVISTA PENSAR CONTÁBIL. Conselho Regional de Contabilidade do Estado do Rio de Janeiro. Ano 1 n. 2. novembro de 1998.

MISIMANN, Clara Pellegrinello; FISCH, Sílvio. Controladoria: seu papel na administração de empresas. São Paulo: Atlas, 1999.

NAKAGAWA, Masayuki. Introdução à controladoria: conceitos, sistemas, implementação. São Paulo: Atlas, 1993.

OLIVEIRA, Antonio Benedito Silva. Planejamento, planejamento de lucro. In: CATELLI, Armando (coord.) Controladoria: uma abordagem da gestão econômica GECON. São Paulo: Atlas, 1999.

PEREIRA, Carlos Alberto. Ambiente, empresa, gestão e eficácia. In: CATELLI, Armando (coord.) Controladoria: uma abordagem da gestão econômica GECON. São Paulo: Atlas, 1999.

PEREZ JUNIOR, José Hernandez; PESTANA, Armando Oliveira; FRANCO, Sergio Paulo Cintra. Controladoria de gestão: teoria e prática. 2ed. Paulo: Atlas, 1995.

SILVA, Claudecy da. A relevância da contabilidade e o controle orçamentário do ponto de vista empresarial. In. REVISTA BRASILEIRA DE CONTABILIDADE. Ano XXVII n. 11 maio/junho de 1998. Conselho Federal de Contabilidade.

STAIR, Ralph M. Princípios de Sistemas de Informação: uma abordagem gerencial. Rio de Janeiro: LTC Editora, 1998.

TARAPANOFF, Kira. Técnicas para tomada de decisão nos sistemas de informação. Brasília: Thesaurus, 1995.

VILLAS BOAS, Fernando José. A controladoria – um modelo conceitual e integrado. In: Revista da Fundação Visconde de Cairu. Ano 2. n. 4. Salvador: FVC, 2º sem. 1999.  

Fonte: http://www.revistatemalivre.com/controladoria04.html 21/01/2013

O Papel da Controladoria

A controladoria, enquanto ciência com origem em vários ramos do conhecimento, assume que o processo de gestão ideal deve ser estruturado com base na lógica do processo decisório, contemplando as etapas de planejamento, execução e controle.
A Ciência Contábil consiste em controlar todos os aspectos temporais, ou seja, passado, presente e futuro, e como ciência social estabelece um canal de comunicação entre os entes envolvidos. Sendo que a sua relação com a controladoria é preconizada no momento em que há implantação, desenvolvimento, aplicação e coordenação de todos os mecanismos inerentes à ciência contábil, no contexto interorganizacional (PADOVEZE, 2003).
Catelli (2001) ressalta que a controladoria enquanto ramo do conhecimento, apoia-se na teoria da contabilidade e em uma visão multidisciplinar, sendo responsável pelo estabelecimento das bases teóricas e conceituais necessárias para a modelagem, construção e manutenção de 11 sistemas de informações e modelo de gestão econômica, que supram de forma adequada as necessidades informativas dos gestores e os induzam durante o processo de gestão, quando requerido, a tomarem decisões eficazes.
Quanto de trata das ciências envolvidas no departamento de controladoria, há predomínio da contabilidade, porém, como explica Mosimann & Fisch (1999) esta é formada por um conjunto de princípios oriundos da administração, economia, psicologia e estatística. A controladoria deve fazer a monitoração dos efeitos da gestão conforme a seguinte explanação:
A controladoria, enquanto órgão integrante da estrutura organizacional das empresas é reservado o papel de monitorar os efeitos dos atos da gestão econômica sobre a empresa, atuando no sentido de que os resultados, medidos segundo conceitos econômicos, sejam otimizados. (CARVALHO, 1995, p. 63 apud CALIJURI, 2004, p. 40).
Torna-se evidente que o objeto da controladoria é fazer com que a atividade da empresa seja medida e avaliada, e com esse resultado acompanhar e comparar com o desempenho das outras empresas do ramo para mostrar aos gestores como seu resultado poderia ser maior e, na seqüência, apontar as devidas correções nas atividades.
Beuren (2000) complementa o conceito de controladoria quando menciona que a atribuição desta é dar suporte informacional em todas as etapas do processo de gestão, com vistas a assegurar o conjunto de interesses da empresa, na medida em que mantêm os gestores informados sobre os eventos passados, o desempenho atual e os possíveis rumos da empresa. Para Figueiredo & Caggiano (1997) o objetivo da controladoria é garantir informações adequadas ao processo decisório, colaborando com os gestores na busca da eficácia gerencial.
No entendimento de Heckert & Wilson (1963 apud Beuren, 2002), é atribuído à controladoria duas funções básicas: supervisão da contabilidade geral, da contabilidade de custos, da auditoria, dos impostos, dos seguros e das estatísticas; aplicação da função contábil para a resolução de problemas administrativos futuros. Considerando o segundo item citado anteriormente, é papel da controladoria usar todas as informações contábeis disponíveis como, por exemplo, o desempenho sazonal da empresa, para ajudar na resolução de 12 problemas futuros que são previstos. Este item deve ser enfatizado já que a supervisão é uma atividade básica da controladoria.
Almeida et al. (2001) salienta que as funções da controladoria estão interligadas ao conjunto de objetivos diretamente relacionados com a missão da empresa e destaca as seguintes funções:
a) Subsidiar o processo de gestão: ajudar o processo de gestão dando suporte e apoio para projeções e simulações sobre eventos econômicos que possam afetar as decisões dos gestores;
b) Elaborar a avaliação de desempenho: a controladoria elabora a análise de desempenho de todas as áreas, dos gestores, da empresa e da própria área;
c) Apoiar a avaliação de resultado: elaborar a análise de resultado econômico dos produtos e serviços e monitorar e orientar o processo de estabelecimento de padrões.
d) Gerenciar os sistemas de informação: realizar a padronização e harmonização das diversas informações econômicas transmitidas aos gestores.
e) Atender aos agentes do mercado: através da interação com o meio externo, analisar e mensurar o impacto das legislações no resultado econômico da empresa e apoiar os gestores no atendimento aos diversos agentes do mercado.
A controladoria, por se tratar de um departamento, tem sua posição no organograma da empresa. Normalmente, a posição de um departamento no organograma indica a importância do mesmo para a administração. No entanto, Mosimann & Fisch (1999) abordam que vários autores classificam a controladoria como um órgão de staff, porque esta presta uma assessoria no controle das áreas da empresa, já que cada gestor controla sua área e se responsabiliza por esta. Há ainda autores que a elevam ao cargo na estrutura de linha devido ao profissional da controladoria tomar decisões quanto à aceitação de planos sob o ponto de vista econômico, permanecendo no nível da diretoria ou cúpula administrativa.
Como visto anteriormente, a controladoria não diz respeito somente ao sistema contábil das organizações, mas sim a todo o processo de gestão, desde o planejamento, até o controle, disponibilizando desta forma, um fluxo de informações necessárias ao cumprimento da missão e da continuidade da empresa, objetivando com isto a otimização de resultados. Considerando os conceitos já mencionados, veja a figura abaixo, a qual ilustra o processo funcional da controladoria.




Neste contexto é de suma importância, as organizações atentarem-se para a elaboração e implementação de um planejamento estratégico, devidamente ajustado para o porte, a atividade e a localização da mesma.

Autor: Everton Carsten da Rosa

Fonte: http://www.ecrconsultoria.com.br/biblioteca/artigos/controladoria-estrategica/o-papel-da-controladoria - 21/0/2013

O Brasil precisa de bons contadores

Eduardo Pocetti*

Podemos dizer, sem medo de errar, que está consolidada uma nova realidade para os cerca de meio milhão de profissionais da contabilidade que atuam no Brasil. Em 2012, vivemos o segundo ano de realização, com grande sucesso, do Exame de Suficiência do CFC (Conselho Federal de Contabilidade). Graças a essa entidade, com sua história de mais de 66 anos, e a todos os Conselhos Regionais de Contabilidade, a profissão é hoje uma das poucas reconhecidas e valorizadas em sua unidade e representatividade diante da sociedade.

O Brasil é um país jovem, que tem visto muitas de suas instituições se consolidarem apenas nas últimas décadas. Tem sido assim com a nossa democracia, que se fortalece e ganha importância a cada nova eleição, como a que aconteceu em 2012. E não tem sido diferente com relação à essencial e milenar profissão do contador. Estamos construindo há pouco mais de meio século uma bela estrutura para fortalecer a profissão e seus profissionais. Agora, com o Exame de Suficiência do CFC, damos um novo salto na direção da qualificação daqueles que desejam atuar na área.

O Exame passa a demandar melhor preparação dos contadores. Agora, é preciso comprovar conhecimentos adquiridos e que serão exigidos na prática. Isso é bom para os profissionais, que são valorizados; para os empregadores, que podem contar com profissionais certificados; para a categoria, que se fortalece; e para as instituições, que ganham com a qualificação da profissão.

Hoje, podemos atestar que presenciamos um momento ímpar. Nosso país está mais forte, e deve crescer significativamente nos próximos anos. As instituições se fortalecem e têm exigido cada vez mais e melhores controles das organizações. E as IFRS (International Financial Reporting Standards, ou normas internacionais de contabilidade) já são uma realidade para inúmeras companhias do País, sendo que o grande desafio agora é preparar todas as demais empresas para que adotem o padrão. Esse cenário é desafiador, e certamente precisaremos de profissionais de contabilidade ainda mais bem preparados.

O CFC já se antecipou a essas tendências com o Exame de Suficiência, e certamente continuará fazendo sua parte para valorizar cada vez mais a profissão do contador. O desafio agora está nas mãos de nossos jovens futuros profissionais das Ciências Contábeis, que serão exigidos em formação e capacitação continuadas.

Às empresas, instituições e órgãos representantes da categoria cabe atrair nossos jovens às ótimas oportunidades que a carreira contábil propicia em suas variadas áreas. Às instituições de ensino resta o desafio de se adequarem à dinâmica do mercado.

É fundamental contarmos com profissionais realmente aptos a dar conta desses desafios. Felizmente, estamos no caminho certo, graças a iniciativas como as do CFC e seu Exame de Suficiência. Fica aqui o nosso apelo aos jovens contadores que iniciam suas carreiras: alimentem sempre o prazer pelo estudo, atualização e conhecimento, pois esses são patrimônios que garantirão não só uma carreira de sucesso para cada um de vocês, mas contribuirão para o progresso de nosso País.

* Eduardo Pocetti é sócio da KPMG e presidente nacional do Ibracon – Instituto dos Auditores Independentes do Brasil

 

Fonte: http://www.classecontabil.com.br/artigos/ver/2379  17/01/2013