Um estudo sobre as funções da controladoria

Rogério João Lunkes^I; Valdirene Gasparetto^II; Darci Schnorrenberger^III
IProfessor da Universidade Federal de Santa Catarina, UFSC, Brasil. Pós-Doutorado pela Universidade de Valência. Florianópolis, SC - Brasil. E-mail: rogeriolunkes@hotmail.com
^IIProfessora Universidade Federal de Santa Catarina, UFSC, Brasil. Doutorado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis, SC - Brasil. E-mail: valdirene@cse.ufsc.br
^IIIProfessor da Universidade Federal de Santa Catarina, UFSC, Brasil. Doutorado em Engenharia de Produção Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis, SC - Brasil. E-mail: darcisc@gmail.com

RESUMO
A definição das funções básicas é um dos aspectos fundamentais no estudo sobre o tema de controladoria. Entretanto, têm-se encontrado dificuldades nesse aspecto em decorrência de conceitos e concepções insatisfatórias, confusas e muitas vezes contraditórias na literatura. Isso se estende à prática das organizações. A controladoria é uma área de estudos que ainda precisa consolidar as suas definições e conceituações, o que inclui um conjunto básico de funções. Diante disso, este trabalho tem como objetivo analisar comparativamente, visando identificar um conjunto básico de funções da controladoria, baseado em estudos empíricos sobre o tema nos Estados Unidos, Alemanha e Brasil. Quanto ao delineamento, o trabalho conforma-se como descritivo, sendo conduzido por meio de levantamento bibliográfico. Os resultados mostram que as funções mais citadas são as de elaboração e interpretação de relatórios com 85%, planejamento com 77% e controle e contábil com 62%, respectivamente. Isso evidencia que a controladoria na prática tem atuado em atividades estratégicas nas organizações. Entretanto, as funções informativas ainda estão muito presentes na prática do controller.
Palavras-chave: Controladoria; Funções; Comparativo.

ABSTRACT
The definition of the basic functions is one of the fundamental aspects in the study on the controllership theme. However, difficulties in this aspect have been found due to concepts and conceptions which are unsatisfactory, confused and sometimes contradictory in literature. It is extended to the practice of the organizations. Controllership is an area of studies that still needs to consolidate its concepts which includes a basic group of functions. Thus, this work has as objective to analyze comparatively, seeking to identify a basic group of functions of the controllership, based on empiric studies on the theme in the United States, Germany and Brazil. This work can be classified as descriptive, being developed by bibliographical rising. The results show that the most mentioned functions are the ones of elaboration and interpretation of reports with 85%, planning with 77%, and control and accounting with 62%, respectively. It evidences that the controllership in practice has been acting in strategic activities in the organizations. However, the informative functions are still very present in controller's practice.
Key-Words: Controllership; Functions; Comparative.

1 INTRODUÇÃO
A controladoria é uma área de estudos que carece de definições e conceituações claras, isso inclui um conjunto básico de funções. Seu desenvolvimento ocorreu a partir dos preceitos básicos da contabilidade para uma ampla função de suporte informacional, controle interno, planejamento tributário, elaboração do orçamento e medidas operacionais, passando a participar também ativamente da formulação das estratégias, fazendo com que deixasse de ser apenas um compilador de dados e passasse a ser um gestor da informação responsável pelo alinhamento estratégico das organizações.
Nesse sentido, Roehl-Anderson e Bragg (1996) defendem que o controller, mais que principal responsável pela contabilidade, é um executivo da empresa que frequentemente deve orientar na direção, controle e proteção do negócio. Defendem ainda que o controller não é o comandante do navio, esta tarefa compete ao principal executivo (CEO), mas pode ser comparado ao navegador, que mantém o controle sobre os "instrumentos de navegação". Deve manter o comandante informado sobre a distância navegada, a velocidade imprimida, resistências encontradas, variações de curso, recifes perigosos à frente e onde os painéis de navegação indicam que o CEO deve encontrar e alcançar o próximo porto em segurança.
Nesta linha, Siegel e Kulesza (1996) asseveram que a controladoria tem se especializado no apoio à decisão. Tem a função de garimpar a informação, transformando-a de tal forma que auxiliem e facilitem a tomada de decisão das demais áreas.
Complementarmente Anthony e Govindarajan (2001), entendem que a controladoria desempenha um importante papel na preparação de planos estratégicos e orçamentários. Adicionalmente, Atkinson et al. (2000), Garrison e Noreen (2001), defendem que no atual contexto a controladoria está se tornando parte da alta administração, participando da formulação e da implementação de estratégias, cabendo-lhe a tarefa de traduzir o plano estratégico em medidas operacionais e administrativas. Já autores como, Jackson (1949), Heckert e Willson (1963), Tung (1974), Yoshitake (1984), Brito (2005), Padoveze e Benedicto (2005), Lopes de Sá (2009) e Garcia (2010) apresentam a contabilidade como uma das funções básicas da controladoria.
Complementando, autores como Almeida, Parisi e Pereira (2001), Peleias (2002) e Brito (2003) fazem referência à função de atender os agentes de mercado. Também funções como, auditoria interna citada por Jackson (1949), Tung (1974) e Lopes de Sá (2009) e controle interno por Yoshitake (1984), Horngren, Sundem e Stratton (2004), Lopes de Sá (2009) e Garcia (2010), fazem parte segundo os autores das atribuições do controller.
Conforme se pode observar, ao mesmo tempo em que há pontos em comum entre a maioria dos autores, também há, na literatura, múltiplos entendimentos sobre a amplitude das funções da controladoria. Ou seja, constata-se uma certa assimetria sobre qual seja o campo de estudo e atuação da controladoria e, principalmente suas funções. Para Carvalho (1995), a confusão de conceitos e visões detectados encontra ressonância nos estudos acadêmicos, uma vez que ainda são grandes as incertezas do que vem a ser e compor efetivamente esse campo de estudos. Corroborando, Borinelli (2006) destaca que os conteúdos dos textos da área abordam o tema sob prismas que, em algumas situações, nem parecem fazer parte da mesma teoria. Dessa forma, Teixeira (2003) descreve que não há consenso entre os autores de quais seriam as funções básicas da controladoria.
Na prática, as organizações passam por grandes mudanças nas últimas décadas, face à abertura dos mercados, internacionalização e consequente volatilidade do capital, crises financeiras e econômicas e aos avanços tecnológicos, essa complexidade teve um aumento significativo. A gestão das organizações é uma atividade complexa, com influência de múltiplas variáveis e sujeita a riscos.
Diante da fragilidade do arcabouço teórico e da influência das mudanças externas nas organizações, e partindo do pressuposto que a prática das organizações fornece importantes indicações que facilitam a seleção de um conjunto nuclear de funções da controladoria, o trabalho busca encontrar uma resposta para a seguinte questão: quais são, em diferentes países, as funções da controladoria na prática? Assim, dar uma resposta a esta questão, torna-se o objetivo central deste artigo: identificar as principais funções da controladoria baseadas em pesquisas empíricas realizadas em empresas dos Estados Unidos, Alemanha e Brasil.
O trabalhado está estruturado de forma a permitir alcançar o objetivo proposto e evidenciar a investigação, assim, a partir desta introdução apresenta-se a metodologia da pesquisa, a revisão de literatura, os resultados alcançados e finalmente as conclusões e referências.

2 METODOLOGIA DE PESQUISA
Ao ingressar no campo da pesquisa científica, constata-se que diversas são as linhas existentes, bem como os resultados delas decorrentes. A forma de organização, investigação e análise dependem do quadro de referência adotado pelos pesquisadores bem como da questão que orienta o trabalho. Assim, a definição do arcabouço metodológico a adotar constitui-se numa questão-chave, pois ele comporá o pano de fundo que norteará toda a pesquisa. Não dar a devida atenção a esta questão implica incorrer no que Sokal e Bricmont (2001) denominam de imposturas intelectuais. Nesta perspectiva o presente estudo se pautará num trabalho investigativo das pesquisas empíricas realizadas sobre o tema da controladoria.
Seguindo a proposição de Horváth (2006), que para conhecer o estado e o desenvolvimento da controladoria na prática é necessário estudar quatro instrumentos básicos, que são: (i) órgãos de representação "oficiais" e/ou associações, (ii) relatórios sobre estudos empíricos e específicos de atividades, relacionados á organização e desenvolvimento, (iii) publicações sobre soluções "típicas" ou "dignas de imitação" oriundas da práxis e, (iv) manuais e/ou obras de referência em controladoria.
Assim, esta pesquisa envolve uma primeira parte que é o estudo das funções em manuais e obras de referência, descritas na revisão de literatura deste trabalho. Esta possibilitou a classificação das funções em três perspectivas, apresentadas no Quadro 2. A partir desta revisão, e com base na frequência das citações e relevância das suas contribuições, foram selecionados trabalhos de cada um dos países a serem estudados. A amostra constitui-se, de trabalhos publicados em Congressos Qualis A (Capes) no Brasil, e eventos de natureza equivalente, do exterior. Em seguida, com base nos dados coletados, foi realizado um estudo buscando identificar e enquadrar as funções da controladoria.
Desta forma, por ter como propósito a observação, classificação, registro e evidenciação dos resultados, a metodologia da pesquisa adotada é, de acordo com Andrade (2002), descritiva quanto ao seu objetivo, pois, preocupa-se em observar os fatos, registrá-los, analisá-los, classificá-los e interpretá-los sem a interferência dos pesquisadores. Ou seja, os fenômenos do mundo físico e humano são estudados, mas não manipulados pelo pesquisador.
Quanto aos procedimentos, a pesquisa é bibliográfica e documental. Nesta linha, Gil (1999) assevera que este tipo de procedimento tem como pano de fundo a ideia de pautar seu desenvolvimento sobre material já elaborado, principalmente livros e artigos científicos. No entanto, o trabalho também se utiliza da pesquisa documental. Desta forma, com base nestas investigações, busca-se fazer primeiramente uma breve apresentação das funções da controladoria sob a visão das empresas de dois países com importante papel no desenvolvimento do tema, além do Brasil.
Por fim, quanto à abordagem, a pesquisa pode ser considerada predominantemente qualitativa uma vez que se caracteriza pela não utilização de instrumentos da estatística. Isto porque, Richardson (1999) define a pesquisa qualitativa como sendo estudos que procuram descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interação de certas variáveis e compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais.
Os estudos certamente apresentam limitações quanto ao poder de comparação, seu valor consiste na representação das funções da controladoria relativa à realidade. Também há limitações quanto a trabalhos mais recentes, principalmente em relação aos Estados Unidos.

3 FUNÇÕES DA CONTROLADORIA
As funções têm por objetivo orientar o campo de atuação de determinada área do conhecimento. São como a ação própria ou natural de um órgão, aparelho ou máquina.
Por isto, o conceito de função está associado:

1. ao estudo das organizações, onde Weber (1963) sintetiza os processos de autoridade e obediência, dentro de um determinado grupo, Taylor (1995) trata a administração como ciência e Fayol (1990) trata do processo administrativo;
2. aos estudos sobre o papel dos gerentes, onde, Barnard (1983) trata das funções do executivo, Simon (1965) e Stewart (1982) tratam do processo decisório, Mintzberg (1995) associa as funções aos papéis dos gerentes, Luthans (2004) cuida do desempenho dos gerentes e Grova (1997) aborda os princípios de administração de alta performance.

A escola clássica da administração trata como principais funções as de planejamento, organização, direção e controle, que resumidamente podem ser caracterizadas como:

• Planejamento: determinação de um plano de ação que forneça uma base estimativa do grau de sucesso provável, para que os objetivos traçados sejam atingidos;
• Organização: Para que haja a execução dos planos é necessário uma estrutura que defina o tipo de organização requerido para o sucesso dessa execução;
• Direção: Coordenação das divisões das tarefas, com indicação clara de autoridade, poder, responsabilidade e lealdade;
• Controle: Função que mede o desempenho presente em relação a padrões esperados, com a devida correção, quando necessário.

Conforme apresentado na introdução do trabalho, os estudos teóricos e empíricos têm apresentado inúmeras definições para o conjunto básico de funções da controladoria. Isto deflagra dúvidas sobre a real abrangência da controladoria, incluindo a prática das organizações.
Para Horváth (2006), o pressuposto de pesquisa a ser empregado deverá ser capaz de captar as principais características da função da controladoria da forma como ela é percebida na prática. Mas ele deverá ser suficientemente flexível para comportar novos conhecimentos e sugestões de composição para a função da controladoria, sendo que os progressos desta devem ser integráveis na prática. Ou seja, as constatações práticas fornecem indicações que facilitam a seleção de pressupostos científicos adequados.
Para entender melhor essa sistemática, na sequência são apresentadas as funções da controladoria baseados em obras de manuais de referência dos Estados Unidos, Alemanha e Brasil. O Quadro 1 apresenta as relações observadas entre as funções da controladoria extraídas de trabalhos teóricos, ou seja, obras e manuais de referencia na área.
A partir do Quadro 1, pode-se construir a Tabela 1, na qual se evidencia a percepção de relevância, na visão das obras pesquisadas, das diferentes funções atribuídas a controladoria.
Assim, em uma breve análise, constata-se que, no Brasil, 100% dos pesquisadores analisados, julgam que o planejamento é a função mais relevante da controladoria. Nos Estados Unidos e na Alemanha, esta é a opinião de 80% dos estudiosos da área. Em relação à função de controle, percebe-se que na Alemanha, ela é considerada fundamental na gestão dos negócios, por 100% das obras. Por seu turno, no Brasil e nos Estados Unidos, esta função é julgada relevante por 80% e 70% das obras, respectivamente.
Entre as funções com menor referência, destaque para os controles internos com 3% e relatórios governamentais, processamento de dados, mensuração do risco e desenvolvimento de pessoas com 7%, cada. Adicionalmente, perdem importância as funções relacionadas a processamento de dados, substituído pelo termo sistema de informações e auditoria interna.
A fim de particularizar as funções básicas conforme o entendimento dos diversos autores segundo as características apresentadas no Quadro 1, segue no Quadro 2 uma representação das funções básicas relacionadas segundo perspectivas de desenvolvimento conceitual da controladoria.
As funções relacionadas com a perspectiva da Gestão Operacional, são fortemente influenciadas pela visão das funções da controladoria do Controller's Institute of América de 1946. Autores, como Jackson (1949), Heckert e Willson (1963), Cohen e Robbins (1966), Vancil (1970), Anderson, Schmidt e McCosh (1973), Tung (1974), Willson e Colford (1981), Yoshitake (1984), Serfling (1992), Roehl-Anderson e Bragg (1996), Schwarz (2002), Horngren, Sundem e Stratton (2004), Brito (2003) e Padoveze e Benedicto (2005), apresentam forte alinhamento no enquadramento na primeira perspectiva (Quadro 2).
Complementando, Jackson (l949), Heckert e Willson (l963), Vancil (l970), Tung (1974), Willson e Colford (l981), Yoshitake (1984), Brito (2003) e Padoveze e Benedicto (2005) apresentam a contabilidade como uma das funções básicas da controladoria. Outras funções, como a auditoria interna, citada por Jackson (1949) e Tung (1974), e os controles internos, por Yoshitake (1984) e Horngren, Sundem e Stratton (2004) são também apontadas como parte das atribuições da controladoria.
O grupo dos representantes da segunda perspectiva, Gestão Econômica, basicamente é formado por autores brasileiros influenciados pelas ideias do Gecon. Assim, entre estes autores destacam-se Mosimann e Fisch (l999), Almeida, Parisi e Pereira (2001), Peleias (2002) e Santos (2005), entre outros.
Na terceira perspectiva, Gestão Estratégica encontram-se autores norte-americanos, como Anthony e Govindarajan (2001), que entendem que a controladoria desempenha um importante papel na preparação de planos estratégicos e orçamentários. Adicionalmente, Atkinson et al. (2000) e Garrison e Noreen (2001) defendem que no atual contexto a controladoria está se tornando parte da alta administração, participando da formulação e implementação de estratégias, cabendo-lhe a tarefa de traduzir o plano estratégico em medidas operacionais e administrativas.
Entre os autores brasileiros simpatizantes com essa perspectiva encontram-se Mosimann e Fisch (l999), Almeida, Parisi e Pereira (2001), Peleias (2002), Schmidt e Santos (2006) e Nascimento e Reginato (2007). Já os autores alemães, como Mann (l973), Bramsemann (1980), Welge (1988), Reichmann (2001), Hahn (2001), Weber (2004), Kupper (2005) e Horváth (2006), entre outros, defendem que a controladoria deve atuar em um papel mais sistêmico, o que inclui a coordenação do planejamento e controle estratégico da organização.

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
Para melhor entendimento, as funções de controladoria são descritas primeiramente por país e, posteriormente será realizada a análise conjunta.
4.1 NA VISÃO DOS ESTADOS UNIDOS
A origem da institucionalização da função da controladoria moderna nas empresas privadas, segundo Horváth (2006), é resultado da industrialização ocorrida nos USA na metade do século 19. Para Beuren (2002), o crescimento vertical e diversificado desses conglomerados demandou, por parte dos acionistas e gestores, um controle central em relação aos departamentos e divisões que rapidamente se espalhavam nos Estados Unidos e em outros países.
Atentas a estas movimentações do cenário econômico mundial e ao consequente aumento das demandas informacionais, as empresas foram em busca de maneiras de neutralizar seus efeitos negativos e ainda identificar potenciais vantagens competitivas. Neste sentido, em 1892, "General Electric Company" tornou-se a primeira indústria que, formalmente instituiu a posição de controller(HORVÁTH, 2006).
A partir de então, a preocupação dos norte-americanos com a controladoria ganhou força e importância no ambiente empresarial. Com isto, em 1946, surge a primeira versão das funções da controladoria de forma institucional. Foi elaborada pelo Controller's Institute of América com o titulo de "The Place os the Controller's Office". Esta versão original continha 17 diferentes funções para o controller. Atualmente, este número foi reduzido a sete funções básicas, conforme ilustrado no Quadro 1.
Há vários resultados de estudos empíricos dos EUA, conforme Quadro 3, que ilustram os diferentes aspectos das funções da controladoria e seus desenvolvimentos, entre eles, destaque para as pesquisas de Simon et al. (1954), Custis (1962), Sathe (1978 e 1982), Siegel e Kulesza (1996) e Price Waterhouse (1997).
Em uma visão mais tradicional Voorhies (1944), Simon, Guetzkow, Kozmetsky e Tyndell (1954) Simon, Guetzkow, Kozmetsky e Tyndell (1954), Sathe (1978) e Siegel e Kulesza (1996) apontam a contabilidade e a elaboração de demonstrações e interpretação como funções básicas. Isto mostra que tradicionalmente as funções da controladoria estão relacionadas à contabilidade.
Na pesquisa realizada por Voorhies (1944) estão presentes atividades relacionadas ao controle interno, relatórios governamentais e direção. Já a auditoria é destacada no trabalho empírico de Simon, Guetzkow, Kozmetsky e Tyndell (1954).
Sathe (1978) e Siegel e Kulesza (1996) destacam o planejamento e controle, além dos últimos destacarem também o sistema de informações como função principal do controller. Por isto, desde o final de 1970, percebe-se nas pesquisas norte-americanas, a migração da orientação essencialmente voltada à contabilidade para uma direcionada às estratégias. Assim, o desenvolvimento da controladoria partiu da contabilidade para uma ampla função de informação, passando a orientação das estratégias e focalizando a implementação e transformação das estratégias em medidas operacionais.
Para Horváth (2006), as formulações das funções nos Estados Unidos são baseadas nos primórdios da industrialização e, atualmente ainda, produz importantes indicadores para sua formalização.
4.2 NA VISÃO DA ALEMANHA
Enquanto nos EUA, os primeiros registros sobre as funções da controladoria reportam ao final do século 19, na República Federal da Alemanha, a expansão do tema ganhou notoriedade no fim dos anos de 1950. Depois de uma restrição inicial, ela registrou um crescimento rápido na década seguinte em grande parte das organizações (KÜPPER, 2005). Possivelmente, puxada pelo novo contexto organizacional que começava a se desenhar na segunda metade daquela década.
Em 1963, Bussmann em seu livro de Contabilidade Industrial dedicou um capítulo ao controller. Mas, somente a partir de 1970 as primeiras obras específicas de controladoria surgiram como a de Mann (1973).
Conforme evidenciado no Quadro 2, a função contábil não é predominante na prática das empresas alemãs como função da controladoria, citada apenas na pesquisa de Horváth, Dambrowsky, Jung e Posselt (1985). A pesquisa em empresas alemãs, realizada por Uebele (1981) aponta uma variedade de funções como, administração de impostos, avaliação e deliberação, relatórios governamentais, proteção de ativos e análise e avaliação econômica, sendo a ultima também destacada por Pellens, Tomaszemski e Weber (2000).
Em decorrência desta visão prática e alinhada percebe-se uma abertura para a participação da controladoria no planejamento em todos os níveis (Horváth, Dambrowsky, Jung e Posselt,1985, Horváth, Gaydoul e Hagen, 1978, Uebele, 1981 e Pellens, Tomaszewski e Weber, 2000). Por outro lado, as funções orientadas para finanças raramente são associadas com a área.
4.3 NA VISÃO DO BRASIL
No Brasil não se tem uma data precisa sobre o surgimento da terminologia de controladoria. Provavelmente, deve-se mais especificamente à vinda das grandes corporações internacionais. Entretanto, a função já existia anteriormente, porém não com esta epistemologia.
Os trabalhos empíricos mostram grande tendência da controladoria no Brasil na função de planejamento e controle. As funções tradicionais como contabilidade e elaboração de relatórios e interpretação são destacadas em pesquisas de Calijuri, Santos e Santos (2004), Santos, Castellano, Bonacim e Silva (2005) e Borinelli (2006). A função de controles internos também foi citada em três pesquisas realizadas.
Assim, na análise constata-se que, no Brasil, 100% das pesquisas analisadas, julgam que o planejamento é a função mais relevante da controladoria. Nos Estados Unidos, esta é a opinião de 50% e Alemanha de 80% dos estudos da área. Com relação à função de controle, percebe-se que na Alemanha, ela é considerada fundamental na gestão dos negócios, por 80% das pesquisas. Por seu turno, no Brasil e nos Estados Unidos, esta função é julgada relevante por 75% e 50% dos trabalhos empíricos, respectivamente.
Se forem consideradas as definições de funções da teoria clássica da administração; planejamento, organização, direção e controle, pode-se concluir que nos três países há um consenso sobre a importância do papel do controller como agente de pensar no futuro da organização (planejamento) e de monitorar e corrigir a rota (controle).
Entre as funções com menor referência, destaque para a avaliação e consultoria, processamento de dados, mensuração de riscos, organização, desenvolvimento de pessoal e coordenação com nenhuma citação.
Percebe-se também que funções como auditora, controle interno, avaliação e consultoria, processamento de dados, mensuração do risco, organização, desenvolvimento de pessoal, atender agentes de mercado e coordenação, entre outros, não integram, na visão dos trabalhos investigados, o rol de atividades da controladoria na Alemanha. Essencialmente neste país a controladoria exerce função sistêmica e estratégica, participando ativamente do planejamento e controle, entretanto, há o apontamento de um conjunto maior de funções.
Por seu turno, nas pesquisas norte-americanas constata-se a orientação para a estratégia, ou seja, os trabalhos mais recentes apontam para as funções de planejamento e controle. Isso se deve particularmente aos trabalhos de Kaplan e Norton (1992, 1996, 1997, 2000, 2001, 2004 e 2006) sobre o Balanced Scorecard e de Simons (1995 e 2000) sobre as Level of Control e Performance Measurement, que colocam a avaliação de desempenho com medidas não financeiras no centro da discussão.
Na Alemanha nota-se uma clara acepção dos trabalhos empíricos quanto às funções de planejamento e elaboração de relatórios e sua interpretação, seguida por controle. Assim, funções relacionadas à contabilidade, impostos e auditoria, entre outras pouco fazem parte da plataforma da controladoria.
Já no Brasil, se consegue perceber uma orientação clara sobre as funções da controladoria. Destaque para o planejamento, com 100% e elaboração e interpretação de relatórios, controle, contábil e controle interno, com 75%, respectivamente. Desta forma, as funções na prática estão melhor definidas no Brasil do que na Alemanha e nos EUA.
O Quadro 3 mostra uma lista de funções da área, na visão de pesquisas empíricas realizadas nos Estados Unidos, Alemanha e Brasil.
1.4 PERSPECTIVAS E TENDÊNCIAS DA CONTROLADORIA
Em resposta as mudanças apresentadas na introdução do trabalho, as organizações necessitam identificar e gerenciar os fatores-chave de seu sucesso em toda a cadeia produtiva. Isso exige diferentes arranjos empresariais, com setorização da estrutura organizacional e gerenciamento das relações com o ambiente, o que inclui principalmente melhorias no sistema de gestão.
A organização deve ter a capacidade de criar mecanismos internos de planejamento e controle que possam minimizar os efeitos das variações econômicas e suportar a concorrência sem fronteiras, poderá não só garantir a rentabilidade, como também criar planos alternativos de ação e crescimento. Uma das formas de manter a competitiva neste cenário é projetar sistemas de gestão que permitam planejar, implementar e controlar as atividades.
Diante dos resultados apresentados na pesquisa e das novas necessidades das organizações, Horváth (2006) já destacava que entre as perspectivas de desenvolvimento da controladoria, para os próximos anos esta a transformação da filosofia, mudanças no âmbito das funções, maior participação na tomada de decisão, utilização de mais instrumentos de gestão, descentralização da estrutura organizacional e da controladoria e difusão.
Quanto à filosofia da controladoria a principal transformação consiste na passagem de uma visão empresarial conservadora dos fatos para uma que promova a inovação. Para tanto, ela deve intervir em capacidades e não apenas em números.
A isto estão ligadas a expansão e alocação das funções de coordenação e informação. Assim, o suporte ao planejamento e controle estratégico estão em destaque e não mais apenas, os negócios rotineiros.
No geral, é observada uma participação cada vez maior desta área na tomada de decisões. Isso se deve à distância menor entre a completa disseminação das informações e os métodos, interpretação e avaliação para a efetiva tomada de decisões. Nesse sentido, pesquisas mostram que fatores comportamentais como pensamento estratégico, habilidade com informática, capacidade de lidar com mudanças e de trabalhar em equipe, são importantes para o envolvimento do controller na tomada de decisão, assim como indicaram que a auto disciplina, senso crítico e abertura para novas experiências são características marcantes e que devem estar presentes.
O suporte computacional faz parte, já a alguns anos, das ferramentas dos profissionais que atuam nesta área. As funções complexas podem ser realizadas adequadamente por este meio. Enquanto a área operacional está integrada pelo suporte computacional, sua utilização nas áreas estratégicas tem crescido substancialmente.
A crescente necessidade de coordenação em todos os níveis da administração leva a descentralização. Percebe-se aí uma forte ligação com a especialização da função. Em grandes organizações, este quadro já é bastante presente. Como as funções da controladoria, neste tipo de contexto, são às vezes executadas por um "não-controller", deve-se atentar particularmente para o fato de que instrumentos simples e flexíveis devem estar à disposição, de modo que qualquer colaborador possa empregá-los rapidamente. Além disso, a área deve acompanhar as mudanças no contexto organizacional. Por isso, a crescente incidência de estruturas entrelaçadas representa uma tendência que força a controladoria a evoluir. A coordenação e disseminação das informações não mais são restritas a organizações isoladas ou setores, mas garantem integração de dados entre as cadeias produtivas.

5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Ao longo desta investigação constatou-se que diversas pesquisas empíricas apresentam conceitos e funções da controladoria de forma não inteligível, gerando muitas vezes pontos de vista antagônicos e confusos.
Há, também, modismos que relacionam todas as funções de uma organização, métodos e ferramentas ao termo. Essa postura resulta num conjunto de penduricalhos associados ao tema, fazendo com que o foco seja desviado. Isso talvez seja resultado da própria literatura que publica livros que contemplam no seu título o termo Controladoria, mas seu conteúdo nada lembra a essência do tema, muito menos tem relação com pesquisas ou nomenclaturas de outros países. Também artigos ou pesquisas são publicados sem o tratamento metodológico adequado para o melhor entendimento do leitor e aferição de conclusões que possam contribuir para o avanço dos estudos na área.
Os resultados mostram que a controladoria na Alemanha tem uma aderência mais próxima da gestão estratégia, com atuação na coordenação do planejamento em todos os níveis, sistema de informações, controle, gestão de pessoas e organizacional, ou seja, mais próximo do que as empresas necessitam. Essa dedicação mais voltada aos aspectos estratégicos da organização deve-se muito ao fato de o controller e o contador não serem a mesma pessoa. O que em geral não acontece nos Estados Unidos e Brasil, onde a função de controller e contador é compatibilizada por um único responsável. Com isso, as funções tendem a ter maior aderência a gestão operacional, com tarefas mais direcionadas a atividade contábil.
Por fim, apesar dos "desvios" constatados nas pesquisas, pode-se afirmar que há algumas funções que estão bem próximas ao consenso. Nesse sentido, destacam-se as funções de planejamento e controle que são apontadas como fundamentais por 77% e 62% dos trabalhos pesquisados, respectivamente. Isso evidencia que a principal preocupação da controladoria deve estar mais voltada para o futuro da organização. Entretanto, funções de elaboração de relatórios e interpretação (85%) e contabilidade (62%) são imprescindíveis à prática das organizações.
Isso confirma a tendência indicada na literatura, que a controladoria tem se voltado para o planejamento nos níveis estratégico, tático e operacional. Mas, também indica que áreas tradicionais como contabilidade estão ainda fortemente presentes. Talvez em razão de a controladoria e contabilidade nos Estados Unidos e Brasil, estar na mesma unidade organizacional ou ter um único responsável.
Para isso, ele deve ter a qualificação adequada para cumprir as funções acima relacionadas. A análise das funções da controladoria, na percepção das diferentes pesquisas ligadas aos Estados Unidos, Alemanha e Brasil, realizada neste trabalho, demonstra uma riqueza de apontamentos das funções do controller e, portanto, das qualificações exigidas para bom exercício dessa função.

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Fonte: http://www.revistasusp.sibi.usp.br/scielo.php?pid=S1982-64862010000300007&script=sci_arttext 05/02/2012

Abilio Diniz troca seus conselheiros no Pão de Açúcar

Empresário indicou LuGaleazzi, sócio do BTG, para lugar de familiares iz Fernando Figueiredo, ex-diretor do BC, e Cláudio 

O empresário Abilio Diniz enviou na noite de ontem uma carta ao seu sócio, o varejista francês Casino, informando que vai trocar dois nomes no conselho de administração do Grupo Pão de Açúcar (GPA). Os antigos ocupantes dos assentos, Pedro Paulo Diniz e Geyze Marchesi Diniz, filho e mulher do empresário brasileiro, serão substituídos por dois conselheiros profissionais, Luiz Fernando Figueiredo e Cláudio Galeazzi, conforme apurou o Estado. Abilio Diniz mantém-se na posição de presidente do conselho.

Por trás da mudança está o esforço de Abilio para dar um caráter mais profissional às discussões no conselho de administração, hoje marcadas pela disputa entre o empresário e seu sócio francês. A relação entre os dois tornou-se hostil em meados de 2011, quando Abilio apresentou uma proposta de fusão com o Carrefour no Brasil - o que não agradou ao Casino.

Luiz Fernando Figueiredo foi diretor de política monetária do Banco Central, fundou o Gávea Investimentos e é atualmente sócio da Mauá Sekular Investimentos. Já Galeazzi é um consultor conhecido por suas reestruturações de empresas baseadas em cortes de custos. Ele já trabalhou em companhias como Artex, Vila Romana, Cecrisa, Lojas Americanas e no próprio Grupo Pão de Açúcar, onde chegou a ocupar o cargo de presidente. Hoje ele é sócio e conselheiro do banco BTG Pactual.

Seguindo o protocolo previsto em acordo de acionistas, a carta de Abilio ao Casino pede a realização de uma reunião entre os sócios para tratar dos novos nomes (o Casino, porém, não tem o direito de vetá-los). Hoje deve ser enviada à Comissão de Valores Mobiliários (CVM) uma convocação para a realização de Assembleia de Acionistas. Só depois dessa assembleia os novos conselheiros vão assumir.

Ao mesmo tempo em que estabelece novas bases em seu relacionamento com o Casino, Abilio se prepara para assumir uma posição na fabricante de alimentos BRF. Na semana passada, Nildemar Secches, presidente do conselho da companhia, comunicou que não quer ser reconduzido ao posto para um próximo mandato. Em Assembleia de Acionistas a ser realizada em abril, um novo presidente do conselho será eleito. Segundo pessoas próximas das articulações em curso entre os acionistas da empresa, o favorito para a posição é Abilio Diniz, que vem comprando ações da BRF desde o fim do ano passado. A participação do empresário já teria atingido R$1,2 bilhão.

Conflito. Se as negociações na BRF se concretizarem, Abilio deverá enfrentar uma nova batalha com o sócio Casino. Conforme o Estado apurou, a rede francesa já se prepara para inviabilizar a presença do empresário na presidência do conselho das duas empresas ao mesmo tempo.

O Casino estuda pedir a interferência do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) com base em dois argumentos. O primeiro é o de conflito de interesses, já que o Grupo Pão de Açúcar é o maior varejista do País e a BRF, um de seus maiores fornecedores.

O segundo é a tese de concentração econômica, já que Abilio teria participação relevante e poder político em duas empresas que estão em setores complementares. Mesmo que detenha menos de 5% do capital da BRF, Abilio deve concentrar mais de R$ 1 bilhão em ações da companhia.

Fonte: http://www.estadao.com.br/noticias/impresso,abilio-diniz-troca-seus--conselheiros-no-pao-de-acucar--,992677,0.htm 04/02/2013

Entenda a Crise Econômica Mundial

Conheça os cinco pontos que ajudam a explicar a turbulência nos mercados financeiros

O problema da dívida em países na zona do euro “está assustando o mundo”, nas palavras do presidente dos Estados Unidos, Barack Obama. Embora esteja no foco das atenções dos investidores, a turbulência na Europa é apenas parte da crise econômica mundial.

Permanecem no radar o elevado nível de endividamento público americano, a fragilidade das instituições financeiras em diversos países e os claros sinais de desaceleração da economia mundial.

O iG conversou com especialistas em economia internacional e selecionou cinco pontos fundamentais para entender a crise. Veja a seguir:

1- Mais do mesmo
“Na verdade, não estamos vivendo uma nova crise mundial. A crise é a mesma que teve início em 2008, estamos só em uma nova fase”, afirma Antonio Zoratto Sanvicente, professor do Insper. (Getty Images Operador da bolsa de Nova York acompanha com desespero o desempenho das ações)

Naquele ano foi deflagrada a crise das hipotecas imobiliárias nos Estados Unidos, com a quebra do banco Lehman Brothers.

Basicamente, os problemas começaram porque as instituições financeiras emprestaram dinheiro demais para quem não podia pagar. Isso levou à falência de bancos e à intervenção governamental para evitar o colapso do sistema financeiro e uma recessão mais aguda.

Ao injetar recursos em bancos e até em empresas, no entanto, os governos aumentaram seus gastos, em um momento em que a economia mundial seguia encolhendo. O resultado não poderia ser outro: aprofundamento do déficit público, que em muitos países já era bastante elevado.

Na Grécia, por exemplo, a crise de 2008 ajudou a exacerbar os desequilíbrios fiscais que o país já apresentava desde sua entrada na zona do euro, diz o economista Raphael Martello, da Tendências Consultoria.

2- Europa endividada
Faz quase dois anos que a crise da dívida soberana em países da União Europeia tem sido discutida nos mercados financeiros. Mas foi nos últimos meses que o problema veio à tona com mais intensidade e se tornou um dos maiores desafios que o bloco já enfrentou desde a adoção do euro em 2002.
(AFP Mulher pede esmolas em Dublin; Irlanda tem a maior dívida pública do mundo)Além da Grécia, países como Portugal, Irlanda, Itália e Espanha sofrem os efeitos do endividamento descontrolado e buscam apoio financeiro da zona do euro e do Fundo Monetário Internacional.

Para receber ajuda, no entanto, precisam adotar medidas de “austeridade fiscal” que, na prática, significam enxugar os gastos públicos, por meio do corte de benefícios sociais e empregos, por exemplo, e elevar a arrecadação por meio de impostos.

O problema é que essas medidas deprimem ainda mais a economia e geram descontentamento, greves e manifestações. Nas últimas semanas, os movimentos populares têm se intensificado especialmente na Grécia.

Em meio ao clima de instabilidade e discussão até mesmo sobre a manutenção desses países na zona do euro, o parlamento alemão aprovou a ampliação do fundo de socorro europeu para um total de 440 bilhões de euros.

3- Enquanto isso, nos Estados Unidos
O déficit público americano já vinha crescendo vertiginosamente nos anos 2000, respondendo em parte aos gastos exorbitantes com a guerra do Iraque, em 2003, e às perdas causadas pelo furacão Katrina, em 2005. “Já existia um problema estrutural, mas com a crise em 2008 o governo injetou muito recurso nos bancos e empresas e isso levou a um sério aprofundamento do déficit”, afirma Martello.
(AFP Corretor da Bolsa de Nova York sofre em mais uma pregão difícil para os mercados)O resultado é que a dívida saiu de controle. Nos últimos meses, essa situação criou a necessidade de elevar o limite de endividamento público do país, para evitar que fosse decretado um calote. Isso levou a um prolongado embate político entre democratas e republicanos, que gerou enorme estresse nos mercados financeiros e levou a agência de classificação de risco S&P a rebaixar a nota de crédito americana no começo de agosto.

Para piorar o cenário, os números revisados do PIB americano no primeiro e segundo trimestre apontam para desaceleração da economia, que também enfrenta altos índices de desemprego.

Enquanto isso, a disputa política segue firme nos Estados Unidos, desta vez em torno da aprovação de um pacote proposto por Obama para estimular a geração de empregos no país.

Na avaliação do professor José Márcio Camargo, da PUC-RJ, “a proposta do presidente Barack Obama de desoneração de impostos deve passar no Congresso americano, mas o aumento de gastos em infraestrutura para estimular a economia não deve ter aprovação da maioria. A briga entre políticos, que reprovam os programas de incentivo financeiro, e o Fed, o Banco Central dos Estados Unidos, pode comprometer a independência da instituição.”

4- Bancos em risco
A fragilidade do sistema financeiro na Europa e Estados Unidos continua a tirar o sono dos investidores. Se em 2008 os bancos, principalmente americanos, sofreram com a exposição a hipotecas de alto risco, desta vez, instituições de ambos os lados do Atlântico sentem os efeitos da exposição a títulos da dívida soberana de países europeus.

(Getty Images City, o centro financeiro de Londres; bancos sofrem com exposição a títulos da dívida europeia)É o caso dos bancos franceses, bastante expostos a títulos públicos da Grécia – país que busca com urgência nova parcela de resgate para evitar o calote.

Alguns estudos tentam estimar o volume total de recursos que seria necessário para recapitalizar os bancos europeus em caso de um default da Grécia ou mesmo de outros países, como Portugal.

Mas economistas afirmam que não é possível saber exatamente o tamanho do rombo, pois além dos títulos públicos, os bancos também estão expostos a seguros contra a dívida.

Por não ser negociado em mercado formal, ninguém sabe ao certo quanto os bancos perderiam com esses seguros.

5- Mundo em desaceleração
Se há alguns meses a inflação mundial era a principal preocupação de líderes e analistas de mercado, hoje o tema que domina as conversas é a desaceleração da economia global.

(Getty Images Mundo mostra sinais claros de desaceleração no ritmo de atividade econômica)Em um relatório recente, a Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico (OCDE) alertou para evidente desaceleração da atividade econômica em praticamente todos os países.

E o Brasil não está imune. Pelo contrário, é a nação que mostra os sinais mais claros de esfriamento da atividade, segundo a OCDE.

Na avaliação do Banco Central brasileiro, “observa-se moderação do ritmo de atividade” do País, mas a economia “ainda continuará sendo favorecida pela demanda interna".

No cenário internacional, a autoridade monetária vê "possibilidade elevada de recessão" em alguns países devido à crise global, "em especial nas economias maduras".

Autora: Danielle Assalve

Fonte: http://economia.ig.com.br/criseeconomica/entenda-a-crise-economica-mundial/n1597248705930.html 04/02/2013

CONTABILIDADE GERENCIAL – Não é só para Grandes Empresas

As empresas estão em constantes mudanças, cada vez mais necessitam de controles precisos e de informações oportunas sobre seu negócio para adequar as suas operações às novas situações.

Observamos que durante anos a contabilidade foi vista apenas como um sistema de informações tributárias; na atualidade ela passa a ser vista também como um instrumento gerencial que se utiliza de um sistema de informações para registrar as operações da organização, para elaborar e interpretar relatórios que mensurem os resultados e forneçam informações necessárias para tomadas de decisões e, para o processo de gestão: planejamento, execução e controle.

 

As empresas de pequeno porte normalmente são administradas pelos próprios sócios, que tem formação técnica ligado ao seu negócio, mas sem a formação administrativa de gestão, tais como administração, finanças, economia, marketing, etc. isto tem levado a um grande numero de falências, concordatas e fechamento das pequenas empresas nos seus primeiros anos de vida.

 

O Contador Gerencial, pela própria natureza das funções que lhe são solicitadas a desempenhar, necessitará de formação bem diferente daquela exigida para o profissional que atua na contabilidade formal, precisando assim de bons conhecimentos matemáticos e estatísticos, pesquisa operacional e técnicas de planejamento.

 

O primeiro passo, para uma contabilidade verdadeiramente gerencial, é que esta seja atualizada, conciliada e mantida com respeito às boas técnicas contábeis.

 

Realidade presente na maioria das empresas brasileiras, que ninguém pode negar, é a existência de controles financeiros á parte, visando ocultar o chamado “caixa dois”, que são os recursos advindos do faturamento “sem nota fiscal”.

 

Esta prática, bastante comum, visa diminuir os custos tributários envolvidos na operação de um negócio.

 

Sem o conhecimento do mercado, da concorrência, da formação de preços, do controle dos gastos, do controle dos estoques, do fluxo de caixa, do ponto de equilíbrio, de um planejamento tributário, da legislação pertinente ao seu negócio, os empresários tomam decisões incompatíveis com os objetivos da empresas levando-as a morte precocemente.

 

Nos Estados Unidos, após os escândalos financeiros das empresas Enron, Worldcom e outras, foi promulgada em 30/07/2002 a lei “Sarbanes-Oxley” também denominada lei “Sox” para que as empresas demonstrem eficiência na governança corporativa, isto é: (1) garantir a efetividade e eficiência nas operações; (2) dar confiabilidade aos relatórios financeiros; e, (3) atender as leis e regulamentos dos órgãos públicos. Com isto tanto as empresas serão incentivadas a não cometer atos ilícitos, como também os investidores que compram as ações estarão seguros.

 

Este é um exemplo de preocupação de um país que valoriza e protege suas empresas e os investimentos da população, como também a economia como um todo, o que não podemos dizer o mesmo do Brasil.

 

O SEBRAE em pesquisas recentes mostrou que são poucas as micros e as pequenas empresas que alcançam o 6^o.ano de vida, trazendo desemprego, perda do investimento do empresário, prejuízo a economia como um todo e a frustração pessoal. Tudo isso por falta de um planejamento prévio do negócio, por deficiência e falta de conhecimento da gestão diária do negócio e outros motivos como crédito e incentivo do governo.

 

A situação ainda continua a mesma, os números levantados pelo SEBRAE continuarão a se repetir, pois não se faz nada ou pouco se faz, privilegiando alguns poucos que tem uma visão maior de negócio.

 

Mas como ajudar o empresário ou administrador não contador administrar seu negócio?

 

Poderá seguir algumas orientações básicas, tais como:

• Confrontar as compras mensais, através dos livros de entradas com as vendas pelos livros de saídas; e verificar se não está com excesso de estoque, isto poderá criar problemas no seu caixa.
• Solicitar ao seu contador a formação do preço de venda, pois é fundamental embutir no preço todos os impostos, as despesas e o lucro desejado.
• Montar uma planilha simples de fluxo de caixa (entradas e saídas de dinheiro), onde será registrado o saldo atual de caixa (bancos), a previsão das entradas pelas duplicatas ou vendas a receber, e ou previsão de vendas futuras; e as saídas, que são os pagamentos já compromissados e a previsão de gastos, tais como: Matérias primas ou mercadorias, folha de pagamento, encargos, impostos, empréstimos e outras despesas, etc.
• · Certifique-se mensalmente se os livros fiscais foram escriturados e os impostos calculados e recolhidos dentro dos prazos especificados pelos órgãos governamentais federal, estadual e municipal se for o caso. Guarde as originais destes impostos em arquivo em separado e de fácil acesso na empresa, pois quando da fiscalização tenha-os em mãos.
• · Solicite mensalmente o volume de compras e o estoque atualizado em quantidades e valor, este será o seu termômetro para novas compras ou atender aos pedidos extras.
• · Solicite da mesma forma o volume de vendas e o estoque em quantidades e valor, que lhe servira de parâmetro para planejar sua produção, vendas ou serviços.
• · Solicite mensalmente um balancete contábil, ou uma previsão mais perto da realidade, (Vendas, menos impostos, menos custo das mercadorias vendidas, menos despesas,) para saber o lucro do mês, isto vai lhe dar um parâmetro, para verificar se o seu preço de venda foi calculado corretamente ou se suas despesas não estão além do planejado.

Com estas informações em mãos, sente-se com seu contador ou reúna-se uma vez por mês com o escritório de contabilidade para avaliação do desempenho do mês, comparando sempre com meses anteriores. O que você vai analisar?

• · Comece pelas vendas, se foram suficientes para cobrir os gastos do mês ou se há necessidade de incrementá-las; verifique também se você não está vendendo somente produtos de baixa lucratividade, talvez necessite forçar a venda de produtos mais rentáveis, o contador poderá lhe ajudar a identificar esses produtos.
• · Depois passe a analisar o custo dos produtos vendidos, se as matérias primas, as mercadorias ou os serviços não subiram, se a folha de pagamento da fábrica continua a mesma, ou se os gastos gerais de fabricação não se alteraram, também aqui a ajuda do contador é fundamental.
• · Em seguida passe a analisar as despesas administrativas e comerciais, iniciando-se pela folha de pagamento que normalmente é a maior incidência, tanto para a indústria como para o comércio, as outras despesas administrativas menores também devem ser controladas.
• · Outro item importante a analisar é o lucro final já abatido do imposto de renda e da contribuição social, neste caso o contador deverá verificar se a opção feita pelo regime tributário do Lucro Presumido ou pelo Lucro Real é a mais apropriada para que se pague menos imposto, se isto não for verificado e corrigido dentro dos prazos permitidos pela legislação, você poderá estar perdendo dinheiro.

Note como você pode exigir mais de seu contador ou escritório de contabilidade, além de outros controles e informações necessários, como uma Previsão Orçamentária Anual (Lucros e Perdas), implantação de controles administrativos para melhores decisões, um PCP (Planejamento e Controle de Produção), um Controle de Estoques, etc.Torne a sua contabilidade uma fonte de informações para que possa tomar decisões seguras e coerentes com seu negócio.

 

Autor: Claudio Raza, consultor, contabilista, economista, mestrado em administração, professor Uninove – c.raza@terra.com.br

 

Fonte:http://claudioraza.com.br/contabilidade-gerencial-%e2%80%93-nao-e-so-para-grandes-empresas.html 04/02/2012

Pequenas empresas usam novos softwares para gerenciar finanças

FILIPE OLIVEIRACOLABORAÇÃO PARA A FOLHA

Cuidar das contas de micro e pequena empresa com papel e caneta ou tabelas de Excel está ficando no passado.

O crescimento da computação em nuvem tem possibilitado o surgimento de novos softwares de gestão financeira com baixo custo, mobilidade e facilidade de uso.

Entre as empresas que oferecem os programas estão tanto as mais tradicionais do setor, como SAP e Totvs, como também start-ups que vêm apostando na simplicidade de blogs e redes sociais.

No modelo em nuvem, não é necessário investimento em estrutura, como servidores para a instalação dos softwares e armazenamento dos dados. As informações ficam guardadas em datacenters e podem ser acessadas por meio de dispositivos como smartphones e tablets.

Com os softwares, é possível acompanhar, por exemplo, fluxo de caixa, estoque e compras. Alguns programas oferecem emissão de nota fiscal eletrônica e boleto bancário (veja abaixo).

	Editoria de Arte/Folhapress MAIS TEMPO A ContaAzul é uma das start-ups que oferecem, desde 2012, controle financeiro por um custo mensal. O presidente da empresa, Vinicius Roveda, 30, diz que a ideia para o software surgiu de uma necessidade que sentia como empresário. "Éramos quatro sócios e não dava tempo para cuidar da parte administrativa. Ficava para o final de semana." Caio Sigaki, 29, conheceu o serviço da ContaAzul em um evento de start-ups. Adotou a solução para seus franqueados da Elefante Verde. A franquia atua, na internet e em escritórios físicos, em diferentes cidades como uma plataforma de anúncio de ofertas locais. Sigaki escolheu uma assinatura básica para cada franqueado. "Optamos por usar a solução pronta em vez de criar um software específico para nós. Assim ganhamos tempo para outras coisas." Gabriel Gaspar, 33, lançou o Nibo no mês passado. Como Roveda, aposta na simplicidade como diferencial. "A maioria dos softwares se propõe a resolver todos os problemas fiscais e contábeis. Mas a legislação do Brasil é complexa e, para mexer nesses programas, o camarada tem de ser um PhD", diz. Um dos que já usam o novo serviço é Carlos Fernandes, 49, da Mac Bebê, que trocou as planilhas no computador pelo programa. A empresa faz sapatos para bebê. "Era um inferno, passávamos o dia inteiro mexendo com tabelas e nunca estava bom. Agora eu e minha assistente não gastamos mais de uma hora por dia e posso ver tudo de qualquer lugar." Leticia Moreira/Folhapress   Caio Sigaki, dono de empresa que divulga promoções na web, passou a usar o serviço em nuvem para seus franqueados   GRANDES EMPRESAS Segundo Sandra Vaz, vice-presidente de Ecossistema e Canais da SAP, a empresa está procurando parceiros para conseguir atingir em 2013 as 200 maiores cidades do Brasil com o SAP Business One OnDemand, solução voltada para o segmento. Como atrativo do produto, ela destaca a possibilidade de aumentar o valor de mercado da empresa ao utilizar um software auditado e utilizado internacionalmente. Da mesma forma, a brasileira Totvs está adaptando os seus serviços em nuvem para pequenas empresas e buscando parceiros na distribuição, afirma Araquen Pagotto, diretor de Small Business da companhia. "A computação em nuvem é o futuro. Hoje a mobilidade está indo ao encontro da necessidade do mercado. Ninguém precisa estar atrás da mesa para trabalhar." Fonte: http://www1.folha.uol.com.br/mercado/1221317-pequenas-empresas-usam-novos-softwares-para-gerenciar-financas.shtml 01/02/2013
	

A importância da área de controladoria na gestão – 3ª. Parte

Dando continuidade ao artigo anterior.

A implantação da área da controladoria requer alguns cuidados e procedimentos por parte da administração da empresa.

Para a implantação da Controladoria em qualquer empresa, o primeiro passo é possuir informações corretas para tomada de decisão.

Vivemos uma grande transformação com a entrada em vigor do Plano Real em junho/1994.

Até 1994, as empresas calculavam preço de venda da seguinte maneira: custo + lucro = Preço de Venda. Com a estabilização da moeda a fórmula se inverteu, onde o mercado que começou a estabelecer os preços e nossas empresas precisaram se adaptar com um novo momento de gestão.

A área de custos se tornou uma das áreas importantes na estratégia da empresa, pois a inflação foi diminuindo e para atender o mercado é necessário que os custos estejam corretos.

Para a área da Controladoria, custos é uma das principais ferramentas, pois não resolve aumentar o faturamento se nossos custos estejam errados.

A preocupação com custos se tornou estratégica e como forma de sobrevivência em um mercado cada vez mais competitivo.

Mas uma das preocupações maiores para a Controladoria é acompanhar a evolução dos custos. O que está variando além do previsto e principalmente o que podemos fazer para cada dia melhorar nossos processos e com isso reduzirmos custos internos e nossos preços de vendas não ficarem fora do mercado.

O melhor sistema de custo, qual será? Custeio por Absorção, Direto ou ABC, tudo isso depende de como está a organização interna da empresa e que necessidades temos para prontamente estarmos com os preços corretos, pois o concorrente pode chegar antes que nós.

Cada dia ao chegarmos nas empresas é necessário fazermos a seguinte pergunta: O que podemos melhorar em nossos processos? Nossos custos internos estão controlados? Nossos preços de vendas estão corretos?

Custos é fundamental para a sobrevivência de qualquer empresa e uma das ferramentas que está dentro da controladoria para rentabilizar o negócio do empresário. Mas é necessário que todos pensem de gestão estratégica de custos e não as reduções de custos praticadas em outras décadas que mais atrapalhavam do que melhoravam os resultados das empresas. Tudo deve ser planejado e sempre estar com os olhos abertos para o Mercado em que estamos inseridos.

Fico à disposição de vocês!

Volnei Ferreira de Castilhos
Mestre em Finanças (UFRGS)
Professor da Fundação Getúlio Vargas
Consultor Financeiro
volneifc@terra.com.br

Fonte: http://www.simplessolucoes.com.br/blog/2009/11/a-importancia-da-area-de-controladoria-na-gestao-%e2%80%93-3%c2%aa-parte-por-volnei-f-de-castilhos/ 01/02/2013