Controller: Função ou Profissão?

Publicado na Revista Diálogo, Centro Universitário La Salle, Canoas, v.2002, n.3, 2003.

RESUMO
O Estado colocaria um profissional mais capaz no mercado de trabalho se o ensino das profissões, assim como o conteúdo programático das disciplinas que compõem os cursos, fosse estruturado pelos Conselhos de Fiscalização Profissional e pelos sindicatos da profissão, e não pelo Ministério da Educação. A criação de “novas profissões”, na verdade, representa a ênfase em funções cujo exercício as escolas deveriam estar ensinando. A profissão contábil opera no sistema monetário para informar e estudar os elementos patrimoniais. Tudo aquilo que envolver estudo patrimonial constitui campo profissional contábil. As funções do controller, por estar diretamente ligado ao estudo do patrimônio das pessoas, são funções do contador.

PALAVRAS-CHAVE: Controller, exercício profissional da contabilidade.

 

ABSTRACT

If undergraduate courses, their curricula and subjects were planned by Professional Supervision organizations and unions, instead of by the Ministry of Education, public authorities would be offering society better professionals. The creation of “new professions”, in fact, means an emphasis on functions whose accomplishment should be taught at the classrooms. Accounting professionals work inside the monetary system to inform and study property elements. Everything involving property study belongs to accounting. The controller’s functions, since they are directly attached to the study of property, are accounting functions.

KEYWORDS: Controller, accounting profession.

CONSIDERAÇÕES INICIAIS

Temos lido em diversas publicações o anúncio do surgimento de uma nova profissão: o controller.

O prof. José Ricardo Maia de Siqueira, da Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro, escreveu um trabalho intitulado “O profissional de controladoria no mercado brasileiro – do surgimento da profissão aos dias atuais”, o qual selecionou anúncios publicados nos jornais do Brasil buscando identificar o perfil do profissional de controladoria. Da mesma forma, o Prof. Dr. Nilton Cano Martin, do Departamento de Contabilidade e Atuaria da FEA-USP escreveu o artigo “Da contabilidade à controladoria: a evolução necessária”. Neste trabalho, o Prof. Nilton demonstra as características que distinguem a controladoria da contabilidade financeira. Diversos são os artigos escritos nesse sentido.

É indiscutível a importância que possui o controller em uma organização. Ele realiza a interligação entre o fato monetário e as informações antes mesmo da realização do processamento contábil através do gerenciamento de controles internos para que os objetivos estabelecidos previamente sejam atingidos. Ao passo que os registros contábeis são o atestado definitivo daquilo que ocorreu, o controller deve antecipar-se a eles e procurar conhecer os resultados antes da contabilização dos fatos.

Não se pode negar o fato de que se trata de uma função com características e objetivos muito nitidamente delimitados. No entanto, é preciso avaliar a posição ocupada pelo exercício da função de controller dentro do espectro de prerrogativas profissionais atribuídas pela legislação aos profissionais que atuam dentro do sistema econômico e financeiro. A identidade do profissional que exerce essa nova função deve ser construída a partir da consciência de que, no Brasil, o exercício das profissões técnicas deve observar a regulamentação legal. Nesse caso, não é correto conceber o exercício da controladoria como uma profissão, mas, antes, como o exercício de uma função contábil. Trata-se de caso equivalente ao exercício das funções de auditor, perito, consultor e analista. São todas funções contidas no campo profissional demarcado pela lei ao profissional contábil.

Em 1981, quando da realização do I Simpósio de Contadores do Brasil, que ocorreu em Gramado (RS), de 24 a 27 de setembro, tivemos a oportunidade de apresentar um trabalho cujo título era “Parecer de auditoria contábil”. O trabalho sugeria ao Conselho Federal de Contabilidade que alterasse a designação de “parecer do auditor”, já que, fora o próprio Conselho Federal que introduzira esta designação inadequada para o parecer de auditoria. Sendo a auditoria contábil uma função privativa dos contadores, o órgão de fiscalização profissional deveria registrar, junto à sociedade, com clareza, que tal atividade é de natureza contábil. Caso se consolidasse o emprego da expressão “auditor”, a sociedade passaria adotar o entendimento de que se tratava de uma nova profissão. Tal não era o caso.

Estamos registrando tais fatos porque temos constatado que quando o profissional executa uma tarefa que valoriza a sua profissão, ele procura identificar-se pela função que está exercendo. É o que ocorre com o auditor, o consultor, o perito, o controller, o cognitor, o analista, o tributarista, etc.

Controller é profissão?

Não. As profissões que requerem conhecimentos técnicos são estabelecidas por lei. São as leis que criam as profissões e estabelecem as condições para o seu exercício. Diz a Constituição Federal, no inciso XVI de seu artigo 22:

Art. 22. Compete privativamente à União legislar sobre:

(...)

XVI – (...) condições para o exercício das profissões

As profissões que atuam no sistema monetário são três: a de contador, a de economista e a de administrador. Cada uma dessas profissões recebeu por lei um elenco de funções correspondente à formação obtida pelos profissionais nos cursos superiores.

Contador

O Decreto-Lei 9.295, de 27.05.1946, que dispõe sobre o exercício da profissão contábil, assim se manifestou a respeito de suas atividades:

Art. 25. São considerados trabalhos técnicos de contabilidade:

a) organização e execução de serviços de contabilidade em geral;

b) escrituração de livros de contabilidade obrigatórios, bem como de todos os necessários no conjunto da organização contábil e levantamento dos respectivos balanços e demonstrações;

c) perícias judiciais ou extrajudiciais, revisão de balanços e de contas em geral, verificação de haveres, revisão permanente ou periódica de escritas, regulações judiciais ou extrajudiciais de avarias grossas ou comuns, assistência aos Conselhos Fiscais das sociedades anônimas e quaisquer outras atribuições de natureza técnica conferidas por lei aos profissionais de contabilidade.

Economista

Quanto aos economistas, o Decreto nº 31.794, de 17.12.1952, que regulou a Lei nº 1.411, de 13.08.1951, a qual dispõe sobre o exercício da economia, assim estabeleceu:

Art. 3º. A atividade profissional privativa do economista exercita-se, liberalmente ou não, por estudos, pesquisas, análises, relatórios, pareceres, perícias, arbitragens, laudos, esquemas ou certificados sobre os assuntos compreendidos no seu campo profissional, inclusive por meio de planejamento, implantação, orientação, supervisão ou assistência dos trabalhos relativos às atividades econômicas ou financeiras, em empreendimentos públicos, privados ou mistos, ou por quaisquer outros meios que objetivem, técnica ou cientificamente, o aumento ou a conservação do rendimento econômico.

Administrador

Para os administradores, por sua vez, o legislador assim se manifestou sobre os afazeres desta categoria, quando aprovou a Lei nº 4.769, de 09.09.1965, alterada pela Lei 7.321, de 13 de junho de 1985:

Art. 2º. A atividade profissional de Técnico de Administração será exercida, como profissão liberal ou não (vetado), mediante:

a) pareceres, relatórios, planos, projetos, arbitragens, laudos, assessoria em geral, chefia intermediária, direção superior;

b) pesquisas, estudos, análise, interpretação, planejamento, implantação, coordenação e controle dos trabalhos nos campos da administração (vetado), como administração e seleção de pessoal, organização e métodos, orçamentos, administração de material, administração financeira, relações públicas, administração mercadológica, administração de produção, relações industriais, bem como outros campos em que esses se desdobrem ou aos quais sejam conexos;

c) (vetado).

Em suma, pode-se afirmar que:

CONTADOR: Estuda os elementos monetários que compõem o patrimônio das pessoas jurídicas, detectando os problemas e recomendando as soluções.

ECONOMISTA: Estuda e elabora políticas com o objetivo de manter ou aumentar o rendimento econômico das pessoas jurídicas.

ADMINISTRADOR: Estuda os recursos de que dispõem as pessoas jurídicas (capital, natureza e trabalho), para melhor aproveitá-los na solução de seus problemas e assim atingir os objetivos traçados.

O sucesso do sistema de produção de bens e serviços se dará pelo funcionamento harmônico e integrado das profissões de contador, economista e administrador.

Então, quem é o controller?

Controller é o profissional que exerce uma função que integra um trabalho que compõe uma totalidade mais ampla. Ele é uma parte de um todo.
O prof. Nilton Cano Martin demonstrou as características que distinguem a controladoria da contadoria. Assim está demonstrado:

Fonte: MARTIN, 2002, p.25.

Se traçarmos um paralelo entre a análise comparativa estabelecida pelo prof. Nilton e as funções da contabilidade, chegaremos à conclusão de que a contabilidade financeira, na referida análise, corresponde, na verdade, à função técnica da contabilidade. Por sua vez, a controladoria corresponderia a uma parte das funções previstas pela função da ciência contábil.

É de conhecimento geral o fato de que, até 1945, a contabilidade se preocupava em processar os acontecimentos monetários e extrair as informações econômicas, financeiras e patrimoniais.

Fonte: Dagostim, 2000, p.12.

As escolas formavam um profissional:

• preocupado com um “fazer” bem suas tarefas;
• voltado para as questões técnicas, preocupado em informar e cumprir corretamente as técnicas de registro;
• trata-se de uma função importantíssima para a profissão, pois é pelos registros que se cria o alicerce da contabilidade, e pelas informações geradas que se compreendem e se acompanham as mudanças no sistema monetário.

A partir de 1945, com a criação do curso superior de Ciências Contábeis, a contabilidade deixou de ser uma profissão eminentemente técnico-executiva e passou, também, a estudar as “causas e efeitos” decorrentes da aplicação de suas técnicas e dos elementos exteriores ao sistema contábil que provocam alterações nos elementos patrimoniais.

Fonte: Dagostim, 2000, p.13.

• É o profissional preocupado com os resultados da empresa, com o sucesso do empreendimento.
• É o profissional participativo, ligado à administração da empresa, tomando parte nas decisões.
• É o profissional que transmite à sociedade suas opiniões e recomendações para a solução de problemas sociais.
• É o profissional que acredita nas Ciências Contábeis como um instrumento para a compreensão e enfrentamento dos problemas econômicos e sociais.
• É o profissional que ultrapassa a esfera dos casos particulares dentro de um sistema econômico e passa a intervir no próprio sistema.

Assim, se realizarmos um exame comparativo dos quadros que esquematizam as fases da profissão contábil com o quadro que compara a contabilidade com a controladoria, nos deparamos com semelhanças marcantes. A primeira fase do estudo da contabilidade, que corresponde à função técnica executiva da elaboração das demonstrações contábeis seria o equivalente ao que figura no quadro do professor Nilton Cano Martin como “contabilidade financeira”. Por outro lado, as características apontadas pelo professor Martin como constituintes da controladoria correspondem à segunda fase do estudo da contabilidade, aquela para cujo exercício os cursos de bacharelado em ciências contábeis estão, por virtude de lei, habilitados a promover. Vejamos os quadros novamente:

Fonte: DAGOSTIM, 2000, p.12-13 e MARTIN, 2002, p.25.

Conclusão

Portanto, fica claro que o controller, na verdade, é como um clone do contador. Como o ensino da contabilidade foi mal concebido, pois deveria formar primeiro o técnico em contabilidade e, na seqüência, o bacharel em ciências contábeis. Isso faria de todo contador também um técnico e o estudo das ciências contábeis estaria voltado para o questionamento das causas e efeitos dos fatores que provocam alterações no patrimônio das pessoas, sua análise, interpretação e projeções, recomendações, implantação de controles, estudo dos efeitos tributários sobre o patrimônio, etc.

Porém, não são os profissionais e suas entidades (sindicatos e conselhos) que estabelecem o que deveria ser ministrado nas escolas para se ter um profissional em condições de desenvolver as suas funções. Esta tarefa foi delegada ao Ministério da Educação, que, através da sua comissão competente, estrutura o ensino e estabelece o tempo de duração dos cursos. O tempo é insuficiente e as disciplinas incompletas para formar um profissional com condições de desenvolver todas as suas obrigações profissionais.

Para suprir estas carências, começaram a surgir novos cursos, dando a idéia de que estariam formando um novo profissional. Na verdade, tais cursos apenas complementam a formação que a faculdade não consegue dar ao profissional para que ele tenha condições de exercer todas as prerrogativas que a lei lhe reservou e levar a cabo a função social da profissão contábil. O controller, portanto, exerce uma das funções do contador, cuja atividade volta-se ao estudo do patrimônio, adotando controles para protege-lo de fatos que poderiam trazer-lhe conseqüências prejudiciais, realizando, com isso, a sua missão, que é o alcance de resultados traçados pela gestão.

Referências bibliográficas

BRASIL. Decreto-Lei n. 9.295, de 27 de maio de 1946. Cria o Conselho Federal de Contabilidade, define as atribuições do Contador e do Técnico em Contabilidade, e dá outras providências.
BRASIL. Lei n. 1.411, de 13 de agosto de 1951. Dispõe sobre a profissão de economista.
BRASIL. Lei n. 4.769, de 09 de setembro de 1965. Dispõe sobre o exercício da profissão de administrador e dá outras providências.
DAGOSTIM, Salézio. Reestruturando o ensino da contabilidade para o século XXI. Porto Alegre: Edição do Autor, 2000.
MARTIN, Nilton Cano. Da contabilidade à controladoria: a evolução necessária. Revista Contabilidade & Finanças. USP, São Paulo, n.28, jan./abr. 2002, p.p 7-28.
SIQUEIRA, José Ricardo Maia de; SOLTELINHO,Wagner. O profissional de controladoria no mercado brasileiro: do surgimento da profissão aos dias atuais. Revista Contabilidade & Finanças. USP, São Paulo, v.16, n.27, set./dez. 2001, p.p 66-77.

 

Autor: Salézio Dagostim

Fonte: http://saleziodagostim.blogspot.com.br/2011/10/controller-profissao-ou-funcao.html 23/01/2012

A Controladoria como área de integração entre a Administração e a Contabilidade.

1. APRESENTAÇÃO

Atualmente, as organizações dependem cada vez mais de informações adequadas e que permitam a tomada de decisão eficaz. No entanto, nas empresas, é comum a falta de integração entre as áreas, o que dificulta sobremaneira a gestão empresarial. Tal fato pode ser observado, inclusive, entre a Contabilidade e as demais áreas da instituição, principalmente no nível estratégico, ou seja, a informação contábil é pouco utilizada pelo tomador de decisão.

Por vezes, a responsabilidade dessa situação é decorrente da própria atuação da área contábil, quando se preocupada mais com os aspectos fiscais que com a gestão organizacional. Por outro lado, não se pode deixar de considerar a responsabilidade da administração da empresa sobre a pouca utilização da informação contábil na tomada de decisão visto que, por muitas vezes, existe o desconhecimento, por parte do gestor, do potencial dos sistemas contábeis.

O presente artigo visa, de forma resumida e sem esgotar a discussão, mostrar a importância da integração entre as atividades de administração e contabilidade, a partir da informação e dos respectivos sistemas – gerencial e contábil – podendo ser a área de controladoria um espaço importante para tal integração. Inicialmente, vale destacar alguns aspectos que envolvem as atividades de administração e contabilidade.

2. ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE

Embora Taylor e Fayol, com suas obras publicadas no início do século XX, sejam considerados os pais da Administração, desde o início da humanidade diversos princípios administrativos eram utilizados, como os da divisão do trabalho e da estrutura hierarquizada. Assim como a Administração, a Contabilidade remonta, também, dos primórdios da civilização, onde os aspectos quantitativos dos rebanhos e outros bens objetivavam o registro do patrimônio. No entanto, considera-se como marco inicial da Contabilidade a obra Summa de Arithmética, Geometria, Proportioni et Proporcionalitá, do Frei Luca Pacioli, publicada em Veneza, no século XV, na qual está inserido o tratado sobre contabilidade e escrituração.

A Administração é o ramo do conhecimento que cuida da gestão dos recursos e do processo decisório. A Contabilidade, por sua vez, cuida do patrimônio da organização, expresso monetariamente e registra e fornece informações financeiras. Portanto, por um lado, a função principal do Administrador é a de gerir a organização e, por conseguinte, tomar decisões, por outro lado, o Contador tem, dentre outras responsabilidades, a função de cuidar da informação contábil e fornecer subsídios para que o Administrador possa exercer, com eficácia, as suas funções.

O Contador pode ir além e também participar do processo de tomada de decisão, sendo necessário, para isso, que incorpore conhecimentos de gestão organizacional, ampliando, assim, o seu leque de atuação e, com isso, afastando as críticas comumente feitas pelos gestores da organização, de que sua atuação profissional atende apenas às necessidades fiscais.

Por conta dessa visão integradora da atuação dos profissionais da Administração e da Contabilidade, observa-se a necessidade da adoção do modelo sistêmico nas organizações e, em decorrência, do gerenciamento por processos. Para isso, torna-se importante a implementação do chamado ciclo PDCA (Planejar, Desenvolver, Controlar e Agir) onde cada uma dessas etapas é atendida pelas informações oriundas dos Sistemas de Informação Gerencial e Contábil, sendo necessário que estas sejam oportunas, corretas, confiáveis e com periodicidade necessária, viabilizando, assim, o controle e a tomada eficaz de decisões por parte dos gestores da organização.

3. A INFORMAÇÃO E OS SISTEMAS

A informação é fundamental para o tomador de decisão e sem ela não existe Administração eficaz. Mas, afinal, o que é informação? Diversas são as definições, com algumas, inclusive, mostrando a diferença entre dado e informação. Para Cautela e Polloni (1982) informação é a transformação do conhecimento. Stair (1998) já define dados como os fatos em sua forma primária e informação como os organizados de uma maneira significativa. Gil (1992), por sua vez, considera dado como matéria-prima e informação como produto final. Resumindo, dados são os itens básicos de informação, antes de serem transformados, enquanto que informações são os resultados. Assim, os dados (entrada) são transformados (processamento) e geram resultados (saída). Os dados alimentam, dão entrada no sistema e as informações são produzidas, saem do sistema.

Entretanto, para que sejam utilizadas de forma eficaz pelo tomador de decisão e possam ser consideradas como um recurso estratégico, as informações devem ser geradas a partir das necessidades do usuário e serem comparativas, confiáveis, econômicas, com periodicidade certa e detalhamento adequado. “Tanto mais dinâmica será uma empresa quanto melhores e mais adequadas forem as informações de que os gerentes dispõem para as suas tomadas de decisão”. (CASSARRO, 1988, p. 38).

Para auxiliar na ação gerencial, a informação deve permitir o controle do planejamento estabelecido com a respectiva medição e avaliação dos resultados alcançados, propiciando o rápido ajuste à melhoria das ações da organização. Para que seja implementado com sucesso, o controle envolve quatro etapas: prever os resultados das decisões na forma de medidas de desempenho; reunir informações sobre desempenho real; comparar o desempenho real com o previsto; e, verificar quando uma decisão foi deficiente e corrigir o procedimento que a produziu e suas conseqüências, quando possível. (CATELLI; PEREIRA; VASCONCELOS, 1999).

Importante, também, é observar que as informações não devem ser tratadas de forma isolada, mas sim de forma sistêmica e integrada, compondo os diversos sistemas de informações da organização, aí incluídos os sistemas de informações gerenciais e os contábeis. Tais sistemas são interdependentes e inter-relacionados e sofrem a influência do ambiente externo, estando, por conseguinte, em constante mutação. Por isso, a visão da empresa como um todo é fundamental para a eficaz implementação dos sistemas de informação.

Autores destacam a importância dos sistemas de informação para a tomada de decisão quando afirmam: “(...) sistema é um processo ou um esquema de trabalho estruturado para orientar a tomada de decisão empresarial, em vista de propósitos preestabelecidos e, sempre, da melhor maneira possível”.(LUPORINI; PINTO, 1985, p.46); “O objetivo dos sistemas de informação é apresentar os fluxos de informação e estabelecer vinculações com o processo decisório na organização.” (ARAÚJO, 2001, p.154); “O processo de gestão constitui-se num processo decisório. Decisões requerem informações. Os sistemas de informações devem apoiar as decisões dos gestores em todas as fases do processo de gestão, que requerem informações específicas”. (PEREIRA, 1999, p.61).

A respeito da informação contábil, ela deve ser dinâmica e, com isto, atender às rápidas transformações das estratégias organizacionais em função das modificações dos cenários. A Contabilidade, pois, deve ser preditiva e fornecer informações e não dados. Cada grupo de tomadores de decisão impõe-lhe limites referentes à informação necessária as suas decisões, que condicionarão a seleção dos dados de entrada. (MISIMANN; FISCH, 1999).

A questão da utilização das informações contábeis no processo de tomada de decisão vem sendo alvo de atenção por parte das organizações, sendo cada vez maior o número de empresas que estão percebendo que sem uma boa contabilidade, não há dados para a tomada de decisão(MARION, 1998). Portanto, os contadores devem transformar os dados em informações que os usuários desejam, produzindo relatórios que contenham informações adequadas, com periodicidade certa e que sejam do nível de compreensão daqueles que a utilizam, caso contrário, a informação perde a utilidade. Por sua vez, os Administradores devem perceber a importância das informações contábeis para o estabelecimento de indicadores para a tomada de decisão.

Observa-se, portanto, que a integração entre a Administração e a Contabilidade está diretamente relacionada à informação e aos respectivos sistemas – gerencial e contábil – propiciando, assim, o gerenciamento eficaz das organizações. A implementação da função controladoria nas organizações, composta de forma multidisciplinar por Administradores e Contadores, facilita o gerenciamento das informações e fornece alternativas mais precisas ao tomador de decisão.

4. A CONTROLADORIA

Destacando-se o controle, cabe observar que tal função está intimamente ligada ao planejamento por meio do sistema de feedback que fornece informações sobre o resultado das decisões passadas. Tal sistema é necessário para avaliar a qualidade do processo decisório e seus aprimoramentos. (OLIVEIRA, 1999).

Para atender ao já citado ciclo PDCA, a Controladoria deve adotar um modelo dinâmico e interativo, auxiliando a organização no alcance da otimização dos processos e busca de resultados competitivos utilizando, para isso, informações provenientes dos diversos sistemas de informações. O órgão administrativo Controladoria tem por finalidade garantir informações adequadas ao processo decisório, colaborando com os gestores na busca da eficácia gerencial. (FIGUEIREDO; CAGGIANO,1997).

Portanto, a área mais propícia para a atuação integrada entre o Administrador e o Contador é a Controladoria. Justifica-se tal afirmativa pelo fato de ser um órgão da empresa que possui uma estrutura funcional formada por conceitos e técnicas derivadas da Contabilidade, Economia e Administração, objetivando, dentre outras atribuições, a geração de informações úteis e necessárias aos gestores para as tomadas de decisão na busca da eficácia empresarial.(VILLAS BOAS, 1999).

5. CONCLUSÃO

A Administração e a Contabilidade, em decorrência do progresso industrial e comercial, passaram a representar ramos do conhecimento humano dos mais evoluídos nos últimos tempos (VILLAS BOAS, 1999). Por isso, os profissionais dessas áreas necessitam de constante atualização, não só de conhecimentos, mas, também, da introdução de novos métodos de trabalho. (PEREZ JUNIOR; PESTANA; FRANCO, 1995).

Contabilidade deve procurar desenvolver o Contador do futuro, que terá de ser um profissional com visão global, interessado em todo sistema de informações contábeis, tendo em mente que a Contabilidade é, na verdade, uma grande central de informações, disponíveis para os seus usuários, bastando apenas acessa-la. (SILVA, 1998). Por outro lado, o Administrador deve utilizar mais as informações provenientes da Contabilidade, passando a ter uma atuação mais integrada com o profissional contábil.

Finalizando, para que sejam atendidas às condições citadas anteriormente, faz-se necessário que os currículos dos cursos de graduação em Administração e em Ciências Contábeis tenham maior convergência, ou seja, um conjunto maior de disciplinas comuns aos dois cursos, com ênfase em gestão.

6. NOTAS

1 - HISTÓRIA DA CONTABILIDADE. Disponível em: http://unicontabil.hpg.ig.com.br

2 - Ciclo criado por Walter A. Shewhart (estatístico americano, trabalhou no Bell Laboratories em Nova Iorque e desenvolveu técnicas para a introdução do controle estatístico nos processos industriais) e levado ao Japão na década de 1950 por William Edwards Deming (matemático americano que estudou com Shewhart, em Nova Iorque, nos anos de 1930.

7. BIBLIOGRAFIA

ALMEIDA, Lauro Brito de; PARISI, Cláudio; PEREIRA, Carlos Alberto. In: CATELLI, Armando (coord.) Controladoria: uma abordagem da gestão econômica GECON. São Paulo: Atlas, 1999.

ARAÚJO, Luis César G. De. Organização, sistemas e métodos: e as modernas ferramentas de gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2001.

BIO, Sérgio Rodrigues. Sistemas de Informação : um enfoque gerencial. São Paulo: Atlas, 1996.

CASSARRO, Antonio Carlos. Sistemas de informações para tomada de decisões. São Paulo: Pioneira, 1988.

CATELLI, Armando; PEREIRA, Carlos Alberto; VASCONCELOS, Marco Tullio de Castro. Processo de gestão e sistemas de informações gerenciais. In: CATELLI, Armando (coord.) Controladoria: uma abordagem da gestão econômica GECON. São Paulo: Atlas, 1999.

CAUTELA, Alciney Lourenço; POLLONI, Enrico Giulio Franco. Sistemas de informação. Rio de Janeiro: McGraw-Hill, 1982.

FIGUEIREDO; Sandra; CAGGIANO, Paulo César. Controladoria: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 1997.

GIL, Antonio de Loureiro. Sistemas de informações contábil / financeiros. São Paulo: Atlas, 1992.

LUPORINI, Carlos Eduardo Mori e PINTO, Nelson Martins. Sistemas administrativos: uma abordagem moderna de O&M. São Paulo: Atlas, 1985.

MARION, José Carlos. Preparando-se para a profissão do futuro. In: REVISTA PENSAR CONTÁBIL. Conselho Regional de Contabilidade do Estado do Rio de Janeiro. Ano 1 n. 2. novembro de 1998.

MISIMANN, Clara Pellegrinello; FISCH, Sílvio. Controladoria: seu papel na administração de empresas. São Paulo: Atlas, 1999.

NAKAGAWA, Masayuki. Introdução à controladoria: conceitos, sistemas, implementação. São Paulo: Atlas, 1993.

OLIVEIRA, Antonio Benedito Silva. Planejamento, planejamento de lucro. In: CATELLI, Armando (coord.) Controladoria: uma abordagem da gestão econômica GECON. São Paulo: Atlas, 1999.

PEREIRA, Carlos Alberto. Ambiente, empresa, gestão e eficácia. In: CATELLI, Armando (coord.) Controladoria: uma abordagem da gestão econômica GECON. São Paulo: Atlas, 1999.

PEREZ JUNIOR, José Hernandez; PESTANA, Armando Oliveira; FRANCO, Sergio Paulo Cintra. Controladoria de gestão: teoria e prática. 2ed. Paulo: Atlas, 1995.

SILVA, Claudecy da. A relevância da contabilidade e o controle orçamentário do ponto de vista empresarial. In. REVISTA BRASILEIRA DE CONTABILIDADE. Ano XXVII n. 11 maio/junho de 1998. Conselho Federal de Contabilidade.

STAIR, Ralph M. Princípios de Sistemas de Informação: uma abordagem gerencial. Rio de Janeiro: LTC Editora, 1998.

TARAPANOFF, Kira. Técnicas para tomada de decisão nos sistemas de informação. Brasília: Thesaurus, 1995.

VILLAS BOAS, Fernando José. A controladoria – um modelo conceitual e integrado. In: Revista da Fundação Visconde de Cairu. Ano 2. n. 4. Salvador: FVC, 2º sem. 1999.  

Fonte: http://www.revistatemalivre.com/controladoria04.html 21/01/2013

Por que está mais difícil subir da base à chefia de uma empresa?

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Mas e hoje, ainda é realista pensar que é possível subir da base à chefia de uma empresa?

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A famosa cadeia britânica especializada em música e filmes HMV entrou em concordata após mais de 90 anos de existência, tornando-se a mais recente empresa de projeção mundial no ramo a passar por sérias dificuldades em virtude da queda de vendas de CDs e afins.

A Deloitte, auditoria apontada como administradora da empresa em processo de concordata,vai manter abertas as 239 lojas da HMV no Reino Unido e na República da Irlanda - que empregam 4.350 pessoas -, enquanto avalia as perspectivas para o negócio e procura potenciais compradores.

A negociação de ações da HMV na Bolsa de Valores de Londres foi suspensa, informou a empresa em um comunicado.

A HMV, que iniciou suas atividades em 1921, tem encontrado problemas para se adaptar ao varejo online, mas suas dificuldades também refletem o mau momento enfrentado por várias cadeias das principais ruas de comércio britânicas.

Recentemente, o país testemunhou a falência da Jessops, varejista da câmeras e filmes fotográficos, e da conhecida cadeia de eletroeletrônicos Comet.

Trevor Moore, principal executivo da HMV, afirmou já ter iniciado os trabalhos com a Deloitte.

"Continuamos convencidos de que encontraremos uma saída", ele disse a jornalistas. "A intenção é continuar com as lojas abertas. 

Promoção

A HMV se encontrava em crise financeira havia mais de um ano. Em 13 de dezembro ela avisou que poderia ter que quebrar acordos de empréstimos bancários, o que fez o preço de suas ações desabar.

A varejista, cuja primeira loja foi aberta em Oxford Street, Londres, em 1921, foi duramente afetada nos últimos anos pela forte concorrência de supermercados, varejistas online e downloads digitais.

Como dívidas se acumulando, a HMV vendeu parte do negócio, seu braço de entretenimento ao vivo e a cadeia do livro Waterstones.
Na semana passada, ela anunciou uma promoção especial de um mês, com corte de 25% dos preços, o que provocou temores de que a empresa precisava se livrar do estoque após vendas fracas no Natal.

O jornal Financial Times informou que a gota d'água veio nos últimos dias, quando os fornecedores, incluindo gravadoras e empresas de cinema, se recusaram a ajudar a HMV com financiamento para que pudesse continuar a operar.  

'Irrelevante e insustentável'

Neil Saunders, diretor da empresa de análise de varejo Conlumino, disse que a nomeação de administradores para a HMV "sempre foi inevitável".

Ele disse: "Enquanto muitos fracassos dos últimos tempos têm sido, pelo menos em parte, impulsionados pela economia, os problemas da HMV decorrem de uma falha estrutural.

"Na era digital, onde 73,4% da música e do cinema estão online, e o modelo de negócios da HMV simplesmente se tornou cada vez mais irrelevante e insustentável"

Neil Sounders, analista

"Na era digital, onde 73,4% da música e do cinema estão online, e o modelo de negócios da HMV simplesmente se tornou cada vez mais irrelevante e insustentável".

Ele disse que, embora a marca HMV "certamente tem algum valor" para os potenciais compradores, o modelo de negócios atual está morto.

"Não há futuro real para o varejo físico no setor da música", disse ele.

Maureen Hinton, analista da Verdict Research, concorda que HMV foi lenta quando se trata de vendas digitais.

"Se a empresa tivesse migrado para o online há 10, 15 anos, teria uma marca muito forte, que poderia ter construído uma presença real", disse ela à BBC. "Mas, no momento, se pensarmos online só pensamos na Amazon".
Mateus Hopkinson, da Local Data Company, disse que os problemas com a HMV são particularmente preocupantes para os centros comerciais.
"Se você levar em conta o ocorrido a mesma semana com a Jessops, é de se esperar outros problemas nas high streets (principias ruas de comércio varejista nos grandes centros urbanos).
"E HMV particularmente tem algumas lojas muito grandes - e, obviamente, mais de 60% de suas lojas estão em centros comerciais, que serão atingidos.".

Fonte: http://www.bbc.co.uk/portuguese/noticias/2013/01/130115_hmv_rp.shtml 21/01/2013

Nota: 90 anos de história não foram suficientes para sustentar a gigante HMV, uma grande lição permanece, não dá para viver de passado, se quer sobreviver no mercado atual precisa-se reinventar constantemente.

O Papel da Controladoria

A controladoria, enquanto ciência com origem em vários ramos do conhecimento, assume que o processo de gestão ideal deve ser estruturado com base na lógica do processo decisório, contemplando as etapas de planejamento, execução e controle.
A Ciência Contábil consiste em controlar todos os aspectos temporais, ou seja, passado, presente e futuro, e como ciência social estabelece um canal de comunicação entre os entes envolvidos. Sendo que a sua relação com a controladoria é preconizada no momento em que há implantação, desenvolvimento, aplicação e coordenação de todos os mecanismos inerentes à ciência contábil, no contexto interorganizacional (PADOVEZE, 2003).
Catelli (2001) ressalta que a controladoria enquanto ramo do conhecimento, apoia-se na teoria da contabilidade e em uma visão multidisciplinar, sendo responsável pelo estabelecimento das bases teóricas e conceituais necessárias para a modelagem, construção e manutenção de 11 sistemas de informações e modelo de gestão econômica, que supram de forma adequada as necessidades informativas dos gestores e os induzam durante o processo de gestão, quando requerido, a tomarem decisões eficazes.
Quanto de trata das ciências envolvidas no departamento de controladoria, há predomínio da contabilidade, porém, como explica Mosimann & Fisch (1999) esta é formada por um conjunto de princípios oriundos da administração, economia, psicologia e estatística. A controladoria deve fazer a monitoração dos efeitos da gestão conforme a seguinte explanação:
A controladoria, enquanto órgão integrante da estrutura organizacional das empresas é reservado o papel de monitorar os efeitos dos atos da gestão econômica sobre a empresa, atuando no sentido de que os resultados, medidos segundo conceitos econômicos, sejam otimizados. (CARVALHO, 1995, p. 63 apud CALIJURI, 2004, p. 40).
Torna-se evidente que o objeto da controladoria é fazer com que a atividade da empresa seja medida e avaliada, e com esse resultado acompanhar e comparar com o desempenho das outras empresas do ramo para mostrar aos gestores como seu resultado poderia ser maior e, na seqüência, apontar as devidas correções nas atividades.
Beuren (2000) complementa o conceito de controladoria quando menciona que a atribuição desta é dar suporte informacional em todas as etapas do processo de gestão, com vistas a assegurar o conjunto de interesses da empresa, na medida em que mantêm os gestores informados sobre os eventos passados, o desempenho atual e os possíveis rumos da empresa. Para Figueiredo & Caggiano (1997) o objetivo da controladoria é garantir informações adequadas ao processo decisório, colaborando com os gestores na busca da eficácia gerencial.
No entendimento de Heckert & Wilson (1963 apud Beuren, 2002), é atribuído à controladoria duas funções básicas: supervisão da contabilidade geral, da contabilidade de custos, da auditoria, dos impostos, dos seguros e das estatísticas; aplicação da função contábil para a resolução de problemas administrativos futuros. Considerando o segundo item citado anteriormente, é papel da controladoria usar todas as informações contábeis disponíveis como, por exemplo, o desempenho sazonal da empresa, para ajudar na resolução de 12 problemas futuros que são previstos. Este item deve ser enfatizado já que a supervisão é uma atividade básica da controladoria.
Almeida et al. (2001) salienta que as funções da controladoria estão interligadas ao conjunto de objetivos diretamente relacionados com a missão da empresa e destaca as seguintes funções:
a) Subsidiar o processo de gestão: ajudar o processo de gestão dando suporte e apoio para projeções e simulações sobre eventos econômicos que possam afetar as decisões dos gestores;
b) Elaborar a avaliação de desempenho: a controladoria elabora a análise de desempenho de todas as áreas, dos gestores, da empresa e da própria área;
c) Apoiar a avaliação de resultado: elaborar a análise de resultado econômico dos produtos e serviços e monitorar e orientar o processo de estabelecimento de padrões.
d) Gerenciar os sistemas de informação: realizar a padronização e harmonização das diversas informações econômicas transmitidas aos gestores.
e) Atender aos agentes do mercado: através da interação com o meio externo, analisar e mensurar o impacto das legislações no resultado econômico da empresa e apoiar os gestores no atendimento aos diversos agentes do mercado.
A controladoria, por se tratar de um departamento, tem sua posição no organograma da empresa. Normalmente, a posição de um departamento no organograma indica a importância do mesmo para a administração. No entanto, Mosimann & Fisch (1999) abordam que vários autores classificam a controladoria como um órgão de staff, porque esta presta uma assessoria no controle das áreas da empresa, já que cada gestor controla sua área e se responsabiliza por esta. Há ainda autores que a elevam ao cargo na estrutura de linha devido ao profissional da controladoria tomar decisões quanto à aceitação de planos sob o ponto de vista econômico, permanecendo no nível da diretoria ou cúpula administrativa.
Como visto anteriormente, a controladoria não diz respeito somente ao sistema contábil das organizações, mas sim a todo o processo de gestão, desde o planejamento, até o controle, disponibilizando desta forma, um fluxo de informações necessárias ao cumprimento da missão e da continuidade da empresa, objetivando com isto a otimização de resultados. Considerando os conceitos já mencionados, veja a figura abaixo, a qual ilustra o processo funcional da controladoria.




Neste contexto é de suma importância, as organizações atentarem-se para a elaboração e implementação de um planejamento estratégico, devidamente ajustado para o porte, a atividade e a localização da mesma.

Autor: Everton Carsten da Rosa

Fonte: http://www.ecrconsultoria.com.br/biblioteca/artigos/controladoria-estrategica/o-papel-da-controladoria - 21/0/2013

A revelância da controladoria na gestão empresarial

1. Introdução
Por conseqüência de grande instabilidade e competições no ambiente empresarial, que está inserido em um cenário econômico de incertezas, as organizações passam se preocupar com o acompanhamento e a avaliação de seus negócios fazendo uso de ferramentas de gestão de forma eficiente para a continuidade da empresa. Tomando a empresa como um sistema e separá-la em subsistemas que desempenham funções de forma eficiente e que interagem entre si para a busca do melhor resultado do todo, desta forma alcançará o sucesso. Caso as funções não prescindirem de forma eficiente, levará empresa a um resultado não desejado.
Assim, há a necessidade que exista dentro de uma organização, funções otimizadoras, que conduzem a empresa ao melhor resultado. Estas funções percorrem desde a fase do planejamento até a execução e controle das atividades empresariais. O acompanhamento da gestão dos recursos disponíveis em uma organização representa um dos fatores do sucesso de uma instituição no cumprimento de seu objetivo. O registro, a mensuração e a análise do desempenho das operações que conduzem aos resultados obtidos no processo de transformação dos produtos e serviços são pontos cruciais na gestão organizacional.
A unidade administrativa responsável pelo acompanhamento da gestão e controle dos recursos disponíveis para o processo de produção, bem como pela análise do desempenho das operações da empresa como um todo é a Controladoria que sinteticamente em seu conceito é de fornecer aos gestores das empresas a informação que eles precisam para atingir os objetivos empresarias.
O principal objetivo é evidenciar a importância da Controladoria na administração de empresas, bem como sua contribuição como suporte à gestão econômica. Este trabalho foi desenvolvido à luz da literatura, baseado em referências bibliográficas ressaltando conceitos considerados importantes para alcançar o objetivo deste trabalho. Primeiramente procura-se fazer uma abordagem conceitual sobre Gestão Empresarial e Controladoria como o ramo do conhecimento e como um órgão administrativo que dentro da empresa é responsável pela otimização dos resultados econômicos e apoio no processo de gestão. E é partir deste foco que se procura desenvolver este trabalho.
2. Processo de gestão
Conforme esclarece Figueiredo e Caggiano (1997), em uma empresa que visa atingir os seus objetivos e resultados específicos, há a necessidade que em suas atividades desenvolvidas para que alcance este fim estejam em sintonia e que não estejam sendo desempenhada de maneira aleatória, deste modo é necessário que sejam planejadas e controladas. Assim o processo de gestão serve de suporte aos processos de tomadas de decisão e pela Controladoria, o processo de gestão ideal deve ser estruturado nas seguintes etapas: planejamento, execução e controle e sendo auxiliados pelo sistema de informações da empresa que subsidiará as decisões que se fizerem necessários em cada destas etapas.
2.2.1 Planejamento
Figueiredo e Caggiano (1997, p. 43), assim afirmam que o “Planejamento pode ser definido como o processo de reflexão que precede a ação e é dirigido para a tomada de decisão”. Em geral, o processo de planejamento e controle abrange as etapas do ciclo planejamento – execução – controle, mas como salienta Nakagawa (1995), não é algo que se realiza no vácuo, este processo de planejamento segue duas etapas.
A primeira etapa seria o Planejamento Estratégico, no qual os recursos são utilizados para obter objetivo e metas da corporação, desenvolvendo assim, padrões, políticas e estratégias. Em face, também surge a segunda etapa, o Planejamento Operacional, que visa por meios, atividades obterem recursos para realizar objetivos. Nakagawa, (1995, p. 52), define o planejamento operacional: “como produto final do orçamento operacional na busca de um equilíbrio estacionário das interações dinâmicas que ocorrem em nível de seus subsistemas internos”. Ambas as etapas são mais bem discutidas adiante.
Drucker, (1998), apud Beuren, Mambrini e Colauto (2002), afirmam que o planejamento começa pelos objetivos da empresa. Em cada área desses objetivos, é preciso formular a pergunta: Que temos que fazer, agora para alcançar amanhã nossos objetivos? Diante de tal indagação, a resposta mais óbvia é que todos devem cooperar mutuamente para obtenção de objetivos e tudo isso é papel da Controladoria.
2.2.2 Execução
Na fase de execução, todo o planejamento operacional deverá formar um conjunto de situações que melhor atenderá a obtenção dos objetivos e metas. Este processo abrangerá todas as tarefas que serão realizadas, portanto, deverá ser decidido pela empresa quem irá executá-las, como serão feitas, ou seja, formadas, e para quem o executor deverá prestar contas sobre as decisões tomadas. Nesta ocasião, o executor procurará fazer projetos e simulação e decidir-se pela melhor alternativa para conduzir a organização a ter eficácia.
Executar é realizar atividades, ou cumprirem objetivos e metas planejadas. “Para que isso realmente ocorra é de fundamental importância ter sempre o modelo de decisão dos gerentes. Tanto na escolha do plano de ação economicamente mais viável, como nas decisões ligadas à implementação que se seguirão a sua aprovação, o modelo de decisão dos gerentes requer a existência de parâmetros”. (NAKAGAWA, 1995, p. 54). Ou seja, padrões que refletem veracidade e precisão nas diretrizes e objetivos empresariais. O sistema interno tem que ser flexíveis e interagir com o externo. Segundo Beuren, Mambrini e Colauto (2002), a amplitude do controle são, em grande parte determinadas pelo porte da empresa. Uma pequena empresa pode, com um sistema de informações simples, porém operacionalmente eficiente, ter um adequado ambiente de controle.
2.2.3 Controle
A Controladoria, nada mais é do que um sistema de feedback que ajusta a comparação entre o desempenho e o objetivo planejado sendo ele de longo ou de curto prazo. O controle permite ao gestor rever tais objetivos à luz de novas circunstâncias, sendo real ou não. Para haver um controle real, associa-se o planejamento ao sistema de feedback que informa o resultado de decisões passadas (FIGUEIREDO, Caggiano, 1997).
Assim, emerge a seqüência: Feedback – Informação – Decisão – Ação, tal seqüência dentro de uma empresa, deve ser rotativa, mês a mês, ano a ano, obtendo se assim um controle satisfatório. Controle visa então assegurar os gestores, que os objetivos planejados sejam efetivamente realizados conforme previsto, apoiando-se na avaliação de resultados e desempenhos expressos pelo sistema de informações. Segundo Figueiredo e Caggiano (1997), controle é simplesmente a ação necessária para verificar se os objetivos, planos, políticas e padrões estão sendo atendidos.
3. Controladoria
A responsabilidade do gerenciamento de uma empresa é um fator determinante para o seu crescimento, pois se cria a necessidade de um sistema que identifique quais os padrões que deverão ser mantidos e quais os que necessitarão serem mudados para que haja a eficiência e a eficácia da organização dentro de um resultado econômico satisfatório. Segundo Mossimann et al (1993) apud Figueiredo e Caggiano (1997, p.26): “A controladoria refere se em um corpo de doutrinas e conhecimentos relativos à gestão econômicos, e sendo visualizado sob dois enfoques: a primeira como um órgão administrativo com uma missão, função e princípios norteados pré-estabelecidos no modelo de gestão da empresa. E a segunda como uma área do conhecimento humano com fundamentos, conceitos, princípios e métodos providos de outras ciências”.
Diante de toda a sua complexidade é possível explicar e justificar a gama de trabalhos sobre o seu funcionamento.Geralmente a literatura aborda apenas uma parte da problemática da empresa, portanto, a Controladoria surgiu para mudar o conceito de gestão, sendo é possível identificar a razão de ser uma organização e quais os fatores que estão contribuindo para que as operações financeiras tenham resultados econômicos favoráveis.(BEUREN et al, 2002).

Para Figueiredo e Caggiano (1997), os processos de interação da empresa com os diversos agentes, surgem uma série de fenômenos econômicos, políticos, sociais, educacionais, tecnológicos, ecológicos e regulatórios, induzindo assim a empresa a buscar a sua eficácia transcendendo os conceitos oferecidos pela administração, contabilidade e economia. Assim tornou-se necessário à definição de um modelo conceitual teórico de um ramo de conhecimento denominado Controladoria, para dar explicações e fornecer uma compreensão a esses fenômenos que surgiram. Segundo Mossimann (1993), apud Figueiredo e Caggiano (1997) a Controladoria é conceituada como o conjunto de princípios, procedimentos e métodos provenientes das ciências de Administração, Economia, Psicologia, Estatística e principalmente da Contabilidade, que se ocupam da gestão Econômica das empresas, com a função de orientá-las para a eficácia.
3.1 Controladoria: como órgão de gestão empresarial
Como em todas as empresas em suas estruturas organizacionais ocorre o processo de departamentalização, ou seja, difusão da empresa em unidades em qual cada um possui responsabilidades especificas, mas que se relacionam às outras, assim alcançando objetivo comum da empresa. Para Calijuri (2004), desta forma facilita o fluxo de informações, e conforme o modelo de Gestão da Empresa está incluída em sua estrutura organizacional a Controladoria que em sua funções e missões que abrange desde a fase de planejamento até a execução e controle das atividades empresariais.
A Controladoria em muitas empresas é considerada como um dos principais órgãos administrativos dela, pois esta em participação aos gestores informando a eles informações dos recursos disponíveis para o processo de produção e também a analise do desempenho das operações em um todo para que se chegue ao objetivo final com eficiência e a eficácia. Conforme esclarece Figueiredo e Caggiano, (1997, p. 26-27) define: “O órgão administrativo Controladoria tem por finalidade garantir informações adequadas ao processo decisório, colaborando com os gestores na busca da eficácia gerencial”.
Afinal “[...] a missão da controladoria é zelar pela continuidade da empresa, assegurando a otimização do resultado global”. De tal modo que esta otimização do resultado prove da geração de informações precisas para a tomada de decisão da Empresa que assim alcance eficácia empresarial. Assim elucidam Perez Junior, Pestana e Franco (1997, p. 37), “a missão da controladoria é otimizar os resultados econômicos da Empresa através da definição de um modelo de informações baseado no modelo de gestão”.
3.2 Funções da Controladoria e do Controller
Conforme Kanitz apud Perez Junior, Pestana e Franco (1997, p. 36), as funções da Controladoria podem ser resumidas nas seguintes: Informação; Motivação; Coordenação; Avaliação; Planejamento; e Acompanhamentos. Figueiredo e Caggiano (1997, p. 28) “Este novo campo de atuação para os profissionais de Contabilidade requer o conhecimento e o domínio de conceitos de outras disciplinas, como Administração, Economia, Estatísticas, Informática etc.”. O profissional da Controladoria atua na área econômica e financeira, através do desenvolvimento de um sistema de informações gerenciais que proporciona uma visão ampla, com base de dados da contabilidade, que facilita o posicionamento dos executivos numa empresa, desde o aspecto operacional até o estratégico.
Definem o Controller: “O Controller é o gestor encarregado do departamento de Controladoria; seu papel é, por meio do gerenciamento de um eficiente sistema de informação, zelar pela continuidade da empresa, viabilizando as sinergias existentes, fazendo com que as atividades desenvolvidas conjuntamente alcancem resultados superiores aos que alcançariam se trabalhassem independentemente. O Controller tem como tarefa manter o executivo principal da companhia informado sobre os rumos que ela deve tomar, aonde pode ir e quais os caminhos que devem ser seguidos” (Figueiredo, Caggiano, 1997, p. 28).
Kanitz apud Figueiredo e Caggiano, (1997), os controladores possuem uma visão ampla da empresa que os habilita e enxerga as dificuldades como um todo e propõem soluções gerais. E as informações que chegam ao Controller são de características quantitativas, física, monetária ou ambas. Desta forma os controladores foram inicialmente recrutados entres os indivíduos das áreas de contabilidade e finanças das empresas.
Assim as responsabilidades do Controller em uma empresa podem simplificar-se, por exemplo, por reunir, analisar, conferir e preparar registros financeiros e contábeis, controlando os diversos setores da empresa, como pagamentos, recebimentos, produção, parte comercial, e verificando a implementação de uma política econômica na empresa. Atua como controlador, analisando e verificando se as informações da contabilidade, custos, orçamentos estão de acordo com os sistemas gerais da contabilidade. Prepara e analisa relatórios com a saúde financeira da empresa, controla gastos específicos para adequação ao orçamento, prepara documentos relativos aos pagamentos de impostos, tributos e contas. A tarefa da Controladoria requer a aplicação de princípios sadios, os quais abrangem todas as atividades empresariais, desde o planejamento inicial até a obtenção do resultado final.
Por planejamento entende-se que o Controller deve medir as possibilidades de uma empresa, perante as realidades externas, para fixar objetivo, estabelecer políticas básicas, elaborar o organograma com responsabilidades definidas para cada posição dentro da organização, estabelecer padrões de controle, desenvolver métodos eficientes de comunicação e manter um sistema adequado de relatórios. O trabalho exige atualização permanente no que se refere à legislação tributária e fiscal, bem como acompanhamento dos altos e baixos da economia. É um trabalho que exige muita concentração, detalhamento, boa memória, minúcia e organização. É a partir da Controladoria de uma empresa que são geradas as informações que vão servir de bases para a tomada de decisão estratégica.
Heckert e Wilson apud Rosa Filho (2003), com base nas características da Controladoria para o desempenho eficaz da tarefa a seu cargo, explana sobre os seguintes princípios que devem nortear o trabalho de um Controller: Iniciativa; Visão econômica; Comunicação racional; Síntese; Visão para o futuro; Oportunidade; Persistência; Cooperação; Imparcialidade; Persuasão; Consciência das limitações; Cultura geral; Liderança; Ética.
De acordo com os princípios acima citados, todo Controller deverá fornecer toda e qualquer informação que os gestores julgarem necessárias para resolver problemas das áreas afetadas, por isso os Controllers deverá antecipar e prever problemas, possuir também visão para assessorar os gestores para a captação dos efeitos econômicos das atividades exercidas em qualquer área, estudar métodos, sugerir alterações que otimizem o resultado econômico e suprir os gestores com informações necessárias a esse fim. A comunicação deverá ser racional, uma vez, que a linguagem seja compreensível, simples e útil, minimizando o trabalho de interpretação.
Os fatos e estatísticas deverão estar sintetizados em gráficos de tendências e os índices de forma que possa ser comparado entre o trabalho realizado e o planejado e não entre o trabalho realizado no período e o realizado no período anterior. O Controller deverá ter uma visão de futuro onde os resultados obtidos no presente, deverão ser trabalhados e implementados para melhorarem os resultados futuros, pois, tal oportunidade deverá fornecer informações em tempo hábil às alterações de planos ou padrões, em função de mudanças ambientais, contribuindo para o desempenho eficaz das áreas e da empresa como um todo, devendo ser persistente acompanhando os desempenhos das áreas à luz de seus estudos e interpretações e cobrar as ações sugeridas para otimizar o resultado econômico global.
A imparcialidade do Controller, muitas vezes poderá ocasionar dificuldades no relacionamento entre gestores, porém, é necessário que as informações cheguem à cúpula, mesmo quando os resultados econômicos das áreas não forem os mais eficientes. A missão do Controller é manter a organização sempre com os resultados econômicos otimizados. Dentre esses princípios básicos da ação do Controller podemos citar ainda, a persuasão, a consciência limitada, a cultura geral, a liderança e também a ética que são condições absolutamente necessárias para que o profissional seja respeitado no que faz. Muito das qualificações citadas acima deve ser conhecido por todos os gestores, para os conceitos econômicos é de conhecimento dos Controller para que possa inferir as implicações das forças políticas, econômicas e sociais do ambientes internos e externos à empresa.
4. Considerações finais
Este trabalho procurou demonstrar a relevância da Controladoria no processo de gestão das organizações, como um órgão administrativo definido na estrutura organizacional, com o propósito de oferecer o devido apoio à consecução dos objetivos institucionais.
Comprovando que a missão da Controladoria é de otimizar os resultados econômicos e fornecer suporte informacional em todas as etapas do processo de gestão, com intenção de assegurar os interesses da empresa, pois neste campo dos negócios, a organização tem que ter funções otimizadoras e que estejam acompanhando e avaliando os negócios e se estão compatíveis com os que inicialmente planejado, principalmente pelo o fato que neste cenário dos negócios que ocorre as competividades das empresas e a intensa instabilidade e os desenvolvimentos tecnológicos, as influências governamentais e o comportamento dos consumidores e fornecedores, são alguns fatores que influenciam à situação empresarial, ameaçando ou oferecendo oportunidade à sobrevivência dela.
Desta forma precisa-se de pessoas de visão ampla de empresa que enxergue as dificuldades, e que propõem soluções, o Controller. O modelo de gestão, definido ou não, expõe as diretrizes pelas quais se pretende gerir os negócios da empresa, e que pela Controladoria o modelo de gestão ideal, é que se tenha um processo de gestão, que prossegue desde o planejamento, execução e controle, e que assim direcione para as tomadas de decisões e resulte em um resultado satisfatório no geral. Assim fica claro que a Controladoria como um órgão administrativo é tornar a empresa viável a todos que diretamente ou indiretamente esta relacionada a ela, coordenando o processo de gestão empresarial com objetivo à eficácia.
Referências bibliográficas
BEUREN, I.M.; MAMBRINI, A.; COLAUTO, R. D. A controladoria como unidade administrativa de suporte ao processo de gestão na perspectiva da gestão econômica. Revista do CRCPR, Curitiba/PR, v. 27, n. 133, p. 41-50, 2002. Disponível em: <www.crcpr.org.br/novo/publicacoes/revista/113/controladoria.htm>. Acesso em: 03/10/2006
CALIJURI , M. S. S. Controller- O perfil atual e a necessidade do mercado de trabalho. Revista do CRCPR, Curitiba/PR, v. 29, n. 140, 2004. Disponível em: <www.crcpr.org.br/novo/publicacoes/revista/140/controller.htm>. Acesso em: 15/11/2006
FIGUEIREDO, S.; CAGGIANO, P. C. Controladoria: teoria e prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1997.
NAKAGAWA, M. Introdução a Controladoria: conceitos, sistemas implementação. São Paulo: Atlas, 1995.
PEREZ JUNIOR, J. H.; PESTANA, A. O.; e FRANCO, S. P. C. Controladoria de gestão: teoria e prática. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1997.
ROSA FILHO, C. Controladoria – o perfil do profissional de controladoria. Revista do CRCPR, Curitiba/PR, v. 28, n. 137, 2003. Disponível em: <www.crcpr.org.br/novo/publicacoes/revista/137/controladoria.htm>. Acesso em: 23/11/2006.

Fonte: http://www.classecontabil.com.br/artigos/ver/1192 - 18/01/2013